Declarar un propósito es fácil: basta con una frase y una web. Lo difícil viene después, porque obliga a decidir a quién se contrata, qué se enseña, qué se mide y qué se premia, y son decisiones incómodas. Quizá por eso la mayoría de las empresas aún no ha conseguido extenderlo a toda la organización, según el informe de Harvard Business Review de 2015. Quienes mejor detectan la distancia son los propios empleados: Bartlett y Ghoshal advertían ya en 1994 de que la primera línea reconoce enseguida los gestos vacíos y de que las promesas seguidas de despidos alimentan el cinismo, y Lleó et al. (2022) hablan hoy de empresas "de doble cara". Dorado et al. (2026) lo formulan como integridad del propósito: la unidad entre lo que una organización quiere lograr y cómo actúa para conseguirlo. Por eso la pregunta decisiva no es qué dice el propósito, sino si cambia la forma en que la empresa contrata, forma, evalúa y retribuye a sus personas. Los nueve artículos que analizamos, publicados entre 1994 y 2026, coinciden en que la respuesta está en los sistemas de gestión. Los recorremos a través de las preguntas que se haría cualquier directivo.

No. Florez-Jimenez, Lleó, Hernández y Fontana (2026) definen los sistemas de gestión orientados al propósito como los de reclutamiento, formación, desarrollo del talento, planificación de tareas, evaluación del desempeño, incentivos y gestión presupuestaria que están explícitamente alineados y son coherentes con él. Articularlo en la estrategia o en el discurso directivo es necesario, pero insuficiente si estos sistemas no lo integran en las operaciones diarias: cuando la implementación es alta, lo refuerzan de forma visible; cuando es baja, las prácticas quedan desacopladas de lo declarado.

George, Haas, McGahan, Schillebeeckx y Tracey (2023) llaman "formalizar" a este paso. Incorporar el propósito a las rutinas, a las interacciones cotidianas y a las prácticas de contratación reduce la ambigüedad sobre cómo debe actuar cada empleado. Lleó, Montaner, Edmondson y Sotok (2022) lo resumen con una imagen: la empresa "de doble cara", cuyo propósito público no coincide con lo que experimentan sus empleados. Si los sistemas están alineados, en cambio, aportan claridad, generan confianza y refuerzan la autenticidad del liderazgo. Tafuro y Piccaluga (2025), tras revisar 118 artículos, sitúan los sistemas de recursos humanos entre los habilitadores críticos porque conectan la motivación individual con la dirección colectiva, y señalan el desacoplamiento entre propósito y acción como una barrera que puede alimentar el cinismo de los grupos de interés, en particular de los empleados. En su marco, el propósito se gestiona mediante cuatro mecanismos: alinear, incorporar, implementar y compartir. Los sistemas de recursos humanos pertenecen al segundo, y las métricas y los incentivos, al tercero.

Bastante, aunque los datos son perceptuales. El informe de Harvard Business Review Analytic Services (2015), patrocinado por EY y basado en 474 directivos, es elocuente: el 90 % afirmaba que su empresa comprende la importancia del propósito, pero solo el 46 % decía que informa sus decisiones estratégicas y operativas, y apenas el 37 % consideraba su modelo de negocio y sus operaciones bien alineados con él. Entre las barreras figuraban la presión cortoplacista de los accionistas, los sistemas no alineados y la falta de objetivos e incentivos coherentes. Los propios directivos pedían integrarlo mejor, sobre todo en el desarrollo de liderazgo y la formación, en las métricas y recompensas del desempeño y en las operaciones. Quienes sí lo tenían claro (el 39 % de la muestra) declaraban mejores resultados: el 58 % había crecido un 10 % o más en tres años, frente al 42 % de las empresas que no habían empezado a trabajarlo. Son cifras autodeclaradas.

George et al. (2023) citan una encuesta de PwC (2016) en la misma línea: solo el 28 % de los consejeros delegados decía dar importancia a atraer empleados comprometidos con el propósito, la mitad reconocía que sus empleados tenían dificultades para conectar su trabajo con él, y el 67 % admitía no saber traducirlo en acciones y conductas concretas.

Battilana y Dorado (2010) compararon dos organizaciones pioneras de microfinanzas comerciales en Bolivia, BancoSol y Los Andes, que debían combinar misión social y rentabilidad. Concluyen que las políticas de contratación, que definen quién puede ser miembro de la organización, y las de socialización, que enseñan y refuerzan conductas y valores, fueron palancas clave para formar su identidad organizativa, con la formación, la promoción y los incentivos como factores de diseño. El estudio es más matizado de lo que parece. BancoSol contrató por capacidades (trabajadores sociales y banqueros) y socializó en torno a la misión, pero acabó con una fractura de identidad entre ambos grupos que, a mediados de 1996, bloqueó su operativa. Los Andes prefirió contratar a recién graduados sin experiencia, valorando su capacidad de socialización, y apoyó su identidad en la excelencia operativa. Mantuvo el equilibrio, aunque a costa de frenar su expansión. Los autores admiten que no pueden aislar cuál de los factores explica la diferencia.

¿Qué piensa el empleado? Mercurio, Myles, Adams y Clifton (2024) identificaron, en tres estudios con 1.687 empleados, seis prácticas de liderazgo asociadas al trabajo con sentido. Una de ellas es hablar de valores y propósito durante la contratación y la incorporación: preguntar por los valores del candidato en la entrevista o compartir historias que transmitan los valores esenciales al acogerle. Se asocia con más trabajo con sentido (r = 0,57), aunque no es la más fuerte: comunicar el impacto del trabajo y reconocer y desarrollar el potencial de las personas superan el 0,6. Son datos transversales y basados en percepciones, por eso los autores reclaman estudios experimentales.

El caso de ProCredit, analizado por Dorado, O'Neil, Poole, Brown y Prokopovych (2026), muestra el reto práctico: buscaban compañeros que se identificaran con su orientación al grupo objetivo, su ética de trabajo y su estilo de comunicación, además de buenos técnicos. Pero quienes conectaban con el fin social solían carecer de formación bancaria y quienes la tenían no siempre priorizaban el crédito responsable.

Bartlett y Ghoshal (1994) ya respondían que no. Tras años de reestructuraciones y despidos, los empleados, ya distanciados, se habían vuelto más desencantados e incluso cínicos, y no se comprometerían con nuevas metas hasta convencerse de que el futuro les ofrecía oportunidades. Su receta: formar para el crecimiento personal, no solo para el puesto. The Body Shop creó un centro educativo con sesiones de sociología, envejecimiento o supervivencia urbana. ISS, que entonces empleaba a 114.000 personas, vinculaba su crecimiento al respeto por los trabajadores y ofrecía a sus supervisores de limpieza un programa de cinco etapas que iba de las habilidades básicas a las finanzas y la relación con el cliente; su rotación era un 40 % inferior a la media del sector. Andersen Consulting entendía el desarrollo de su gente como un fin en sí mismo. Corning, pese a una grave tensión financiera, dotó con cinco millones de dólares un Quality Institute para su programa de calidad y se comprometió a destinar a formación el 5 % de las horas de trabajo de cada empleado.

Lleó et al. (2022) añaden la dimensión personal. ISS, hoy con unos 350.000 empleados, utiliza un programa llamado "Find Your Apple" para que cada persona conecte su propósito individual con el de la compañía: un camillero de hospital lo formuló como ayudar a los pacientes en su recuperación con respeto y dignidad. En ProCredit la formación orientaba al personal hacia su "brújula moral", por ejemplo para reconocer cuándo un préstamo podía perjudicar al prestatario (Dorado et al., 2026). Gran parte de la inversión en recursos humanos se dedicó a centros de formación en Alemania, Colombia y Macedonia, que alimentaron una cantera directiva capaz de equilibrar compromisos en competencia. Tafuro y Piccaluga (2025) apuntan, además, que el diseño de puestos con propósito, la gestión del desempeño y el desarrollo del liderazgo elevan el compromiso y el esfuerzo discrecional, sobre todo si se combinan con liderazgo transformacional y claridad estratégica.

Lleó et al. ordenan este recorrido en tres procesos de su Purpose Strength Framework, aplicado en más de 50 empresas de 11 países: conocer el propósito (saber qué es y cómo se conecta con la estrategia), interiorizarlo (vincularlo con los valores propios) y contribuir a él (medir qué aporta cada equipo). Traducido a gestión de personas, las dos primeras dependen sobre todo de la acogida y la formación, y la tercera, de los objetivos, la evaluación y los indicadores.

Formar va unido a reconocer. Bartlett y Ghoshal (1994) observan que pocos directivos agradecen el esfuerzo continuado de quienes sostienen la organización, y no solo el de las estrellas. Citan a Ingvar Kamprad, fundador de IKEA, que seguía visitando sus tiendas para animar y aconsejar a los empleados, y a Andy Grove, que en Intel recurrió a la venta de parte del capital, a más horas sin compensación y a un recorte salarial del 10 % antes de despedir. Mercurio et al. (2024) sitúan el reconocimiento y el desarrollo del potencial entre las prácticas más asociadas al trabajo con sentido.

Es el terreno más delicado, porque lo que una empresa premia explica más claramente que cualquier discurso qué es lo que de verdad le importa. George et al. (2023) recogen que Barclays, según su entonces consejero delegado Anthony Jenkins, retiró los incentivos de venta de su red de oficinas por incompatibles con su propósito. Lleó et al. (2022) describen cómo Ainia, centro tecnológico de Valencia, revisó contratación, acogida, evaluación y compensación para dar mensajes coherentes. Pasó de premiar, sobre todo, la generación de ingresos a valorar indicadores ligados al propósito, como el retorno social de la inversión o la satisfacción de los clientes. ProCredit, frente a una norma sectorial en la que los oficiales de crédito podían duplicar su sueldo ampliando cartera, optó por salarios fijos en una escala comprimida, porque su fundador creía que el pago por resultados llevaba a colocar préstamos en beneficio propio sin atender al prestatario (Dorado et al., 2026).

Sería simplista concluir que los incentivos son el enemigo. En Los Andes, los oficiales de crédito podían cobrar hasta un 105 % de su salario base en incentivos por la cantidad y la calidad de su cartera, un sistema que se consideraba necesario para no desviarse de la misión de servir a los pobres y que encajaba con su identidad de excelencia operativa (Battilana y Dorado, 2010). Bartlett y Ghoshal (1994) cuentan algo parecido de Lincoln Electric, cuyo sistema de incentivos muy apalancado perdura, porque atrae a personas que comparten su creencia en la responsabilidad individual. La lección no es incentivos sí o incentivos no, sino coherencia: lo que se premia debe expresar lo que la organización dice ser y evitar los riesgos que quiere evitar.

De ahí que el informe de HBR (2015) insista en que alinear métricas e incentivos con el propósito es crítico, porque hace explícito, para cada empleado, el vínculo entre propósito y desempeño. Lleó et al. proponen un cuadro de mando del propósito, como el de Elix Polymers, que muestra el avance de cada departamento hacia la misión compartida. George et al. añaden otras herramientas de formalización, como un cuadro de mando de valores o metas de diversidad alineadas con el propósito, que producen efectos en cascada si arrancan en la cúpula. Y dejan abierto un dilema: cómo equilibrar los incentivos formales con las normas culturales informales.

No, y esta es quizá la lección más incómoda. Dorado et al. (2026) distinguen entre guardarraíles, que son políticas, estructuras y acuerdos que regulan cómo se ejecutan los medios, y topes de seguridad (backstops), límites operativos que aíslan a la organización de amenazas externas. En ProCredit, la gestión de personas fue un guardarraíl fundacional, junto con la identidad y la selección de inversores. Pero cuando el sobreendeudamiento de los clientes alcanzó niveles preocupantes, alimentado por competidores agresivos y por la debilidad de las centrales de riesgo y de la educación financiera, reforzar la formación no bastó. La organización fijó un tamaño mínimo de préstamo, que subió desde 1.000 o 5.000 dólares en 2010 hasta 30.000 en 2016, y se replegó hacia las pymes. La morosidad volvió a bajar hacia el 2 % en 2018, pero a costa de estrechar su alcance social, y hubo que recalibrar los sistemas de personas: más inversión en reclutamiento, formación y compensación para perfiles analíticos, y más rotación.

Otros artículos señalan límites parecidos. George et al. alertan de que la creciente exigencia de rendir cuentas puede derivar en una "mentalidad de cumplimiento", centrada en los requisitos formales aun a costa de los valores que sustentan el propósito. Bartlett y Ghoshal sostienen que la dirección es el mensaje y los discursos solo llaman la atención sobre ello. Mercurio et al. observan que quienes perciben duplicidad en sus líderes declaran más intención de abandonar la organización. Y Tafuro y Piccaluga recogen que la alineación de los mandos intermedios con un propósito claro predice el desempeño y la integridad cultural (Gartenberg, Prat y Serafeim, 2019).

Tafuro y Piccaluga (2025) describen a los empleados "hipermodernos", que combinan rasgos individualistas y altruistas y reclaman políticas orientadas al bienestar psicológico, la autenticidad del propósito y el compromiso vivencial. Eso exige sistemas de recursos humanos más adaptativos, que traduzcan el propósito no solo en declaraciones, sino en experiencia cotidiana. Bartlett y Ghoshal lo anticiparon hace tres décadas: los empleados no quieren solo trabajar para una empresa, quieren pertenecer a una organización. Mercurio et al. incluyen entre sus seis prácticas dar libertad a los empleados, la menos asociada al trabajo con sentido, aunque con una correlación aún alta (r = 0,51), y Florez-Jimenez et al. incluyen entre sus ítems iniciales fomentar equipos autónomos y metodologías ágiles.

Sí. Florez-Jimenez et al. (2026) validaron con 433 responsables de recursos humanos y altos directivos de la península ibérica y Latinoamérica una escala de implementación del propósito de 20 ítems y cuatro dimensiones: estrategia, liderazgo, sistemas de gestión y comunicación. Los sistemas de gestión quedan representados por cinco ítems: la formación para reforzar la cultura de propósito, las políticas de desarrollo de talento, los objetivos de equipos y personas, la evaluación del desempeño y el reconocimiento. Los ítems sobre selección, definición de puestos, acogida, compensación, flexibilidad y certificaciones formaban parte de la propuesta inicial, pero no se retuvieron en la versión reducida, la de mejor ajuste. Las cuatro dimensiones están muy correlacionadas (0,84 a 0,89) y cargan en un factor común, con los sistemas de gestión en 0,92. Esto apoya entender la implementación como una capacidad sistémica y no como prácticas sueltas: si una dimensión avanza y las demás no, algo falla. Los autores advierten de que la escala mide percepciones, no prescribe acciones ni identifica causas.

Hay más herramientas. Mercurio et al. ofrecen un diagnóstico de las seis prácticas de liderazgo, Lleó et al. proponen encuestas breves para calibrar la intensidad del propósito, y el informe de HBR recoge la advertencia de Marc Ventresca de que las empresas apenas empiezan a aprender a medir el desempeño ligado al propósito.

Conviene ser prudentes. La evidencia procede sobre todo de casos cualitativos (dos organizaciones bolivianas de microfinanzas y un grupo bancario), encuestas de percepción, datos transversales y un informe patrocinado por una consultora. Tafuro y Piccaluga constatan que solo 27 de los 118 artículos que revisan son empíricos y que faltan estudios sobre las rutinas concretas que mantienen alineadas a las empresas con su propósito, y George et al. piden investigar con más detalle las prácticas de recursos humanos. La dirección de los hallazgos es consistente, pero la prueba causal es escasa.

Las cinco preguntas que siguen no proceden literalmente de ninguno de los artículos: son una síntesis propia, elaborada a partir de las prácticas y los criterios que más se repiten en ellos, para convertir el análisis en un breve autodiagnóstico. La primera se apoya en Battilana y Dorado, Mercurio et al. y Dorado et al. (contratación y acogida); la segunda, en Bartlett y Ghoshal (desarrollo personal); la tercera, en los ítems de objetivos y evaluación de la escala de Florez-Jimenez et al.; la cuarta, en los casos de Barclays, Ainia y ProCredit; y la quinta, en la lógica de medición de Florez-Jimenez et al., Lleó et al. y el informe de HBR.

• ¿Se habla del propósito en la selección y en la incorporación?
• ¿Incluye la formación el crecimiento personal y no solo las habilidades del puesto?
• ¿Cuenta la contribución al propósito en los objetivos y la evaluación?
• ¿Hay algún incentivo que contradiga el propósito?
• ¿Sabe su organización cuánto del propósito se refleja en sus sistemas de gestión?

Los nueve artículos analizados comparten un mismo hilo conductor: el propósito se hace real en lo cotidiano y lo cotidiano en la empresa lo marcan los sistemas de gestión. Tres ideas se desprenden de su lectura conjunta. 

Primera, el recorrido completo de la persona importa: cómo se selecciona, se acoge, se forma, se evalúa, se reconoce y se retribuye, con los incentivos como prueba decisiva. 

Segunda, no hay una fórmula universal: Los Andes y ProCredit, BancoSol y Lincoln Electric muestran diseños distintos, y lo que los hace eficaces es su coherencia con la identidad y los riesgos de cada organización. 

Tercera, los sistemas de gestión necesitan acompañarse de liderazgo ejemplar y, cuando la presión externa aprieta, de límites operativos, y ya existen herramientas para medir su alineación. Quien las use sabrá si su propósito es una forma de gestionar o solo un texto.

Tafuro, M. y Piccaluga, A. (2025). Bridging the understanding of corporate purpose with its effectiveness: A systematic literature review and research directions. Journal of Management and Organization. https://doi.org/10.1017/jmo.2025.10044

Dorado, S., O'Neil, I., Poole, J. M., Brown, J. y Prokopovych, B. (2026). Safeguarding purpose integrity in social enterprises: Moving beyond mission drift. Journal of Business Ethics. https://doi.org/10.1007/s10551-026-06257-0

George, G., Haas, M. R., McGahan, A. M., Schillebeeckx, S. J. D. y Tracey, P. (2023). Purpose in the for-profit firm: A review and framework for management research. Journal of Management. https://doi.org/10.1177/01492063211006450

Bartlett, C. A. y Ghoshal, S. (1994). Changing the role of top management: Beyond strategy to purpose. Harvard Business Review.

Florez-Jimenez, M. P., Lleó, A., Hernández, G. y Fontana, A. (2026). Developing a scale for measuring the implementation of corporate purpose at the organizational level. Corporate Governance. https://doi.org/10.1108/CG-09-2025-0728

Lleó de Nalda, Á., Montaner, A., Edmondson, A. C. y Sotok, P. (2022). Unlock the power of purpose. MIT Sloan Management Review.

Battilana, J. y Dorado, S. (2010). Building sustainable hybrid organizations: The case of commercial microfinance organizations. Academy of Management Journal. https://doi.org/10.5465/amj.2010.57318391

Mercurio, Z. A., Myles, T., Adams, W. y Clifton, J. D. W. (2024). Mapping and measuring leadership practices intended to foster meaningful work. Occupational Health Science. https://doi.org/10.1007/s41542-023-00161-z

Harvard Business Review Analytic Services (2015). The business case for purpose.