El propósito no se inventa en un comité de dirección un viernes por la tarde. Nace de algo anterior y más profundo: del reconocimiento de que la empresa no es un ente aislado, sino una institución que responde ante la sociedad. Diez investigaciones publicadas en la última década -y una, seminal, de hace treinta años- explican de dónde surge esa responsabilidad, qué la legitima y por qué toda organización la necesita, sepa o no traducirla en palabras. Porque el propósito no se inventa, se descubre.

Casi todo el debate contemporáneo sobre el propósito corporativo parte de una misma premisa, formulada con particular claridad hace ya tres décadas por Christopher Bartlett y Sumantra Ghoshal en un artículo hoy considerado seminal, de Harvard Business Review. Para estos autores, entender la empresa como una entidad maximizadora de beneficios con un papel estrictamente delimitado en el mercado es una definición “minimalista, pasiva y autocomplaciente” de lo que realmente es una corporación. Las compañías, escribían, son uno de los depositarios de recursos y conocimiento más importantes de la sociedad moderna y, por ello, uno de sus principales agentes de cambio social.

De esa premisa se deriva su definición de propósito, que sigue citándose hoy como punto de partida obligado de cualquier discusión fundamentada sobre la materia:

“El propósito es la manifestación del reconocimiento de una organización de que sus relaciones con sus diversos grupos de interés son interdependientes. En definitiva, el propósito es la expresión de la respuesta moral de una empresa frente a sus responsabilidades, entendidas en sentido amplio, y no un plan amoral para explotar una oportunidad comercial.”

— Bartlett & Ghoshal, 1994, p. 88

La idea es sencilla de enunciar, pero exigente en su consecuencia: si la empresa está entretejida con la sociedad -empleados, clientes, comunidades, proveedores, planeta-, el propósito no puede ser otra cosa que el reconocimiento explícito de esa interdependencia. No es un eslogan de marca ni una ambición de mercado, es, literalmente, una declaración moral.

De esa asunción de responsabilidad se deriva, según buena parte de la literatura reciente, algo muy concreto: la legitimidad de la empresa para operar. Nathania Chua y sus coautores, en su revisión sistemática de la investigación sobre propósito publicada en Academy of Management Annals, muestran cómo las corporaciones ganan legitimidad precisamente a través de su propósito y cómo esa aprobación social puede adquirir una dimensión moral, a través de lo que la literatura denomina la “licencia social para operar” (Chua et al., 2024).

William Ocasio y sus coautores llegan a una conclusión emparentada por otra vía. En su análisis publicado en Strategy Science recuerdan que la legitimidad de la corporación como institución social dejó de discutirse hace ya un siglo; lo que hoy sigue en disputa no es si la empresa tiene derecho a existir, sino a quién sirve realmente su propósito (Ocasio et al., 2023). Y citan, como punto de inflexión reciente de ese debate, la carta que el consejero delegado de BlackRock, Larry Fink, escribió en 2018 a los directivos de las grandes corporaciones en las que invierte:

“Sin sentido de propósito, ninguna empresa, pública o privada, puede alcanzar todo su potencial. Acabará perdiendo la licencia para operar que le conceden sus grupos de interés clave.”

— Fink, 2018, citado en Ocasio et al., 2023, p. 123

La secuencia que proponen estos autores es, en el fondo, bastante intuitiva: la empresa asume su responsabilidad frente a la sociedad; la sociedad, a cambio, le concede legitimidad para operar; y esa legitimidad solo se sostiene si el propósito que declara es auténtico y no meramente cosmético.

Para entender por qué esta pregunta se ha vuelto tan urgente conviene mirar hacia atrás. David Berger, en un artículo publicado en The Business Lawyer, reconstruye con detalle cómo ha oscilado la responsabilidad corporativa a lo largo del último siglo (Berger, 2019).

El debate, recuerda Berger, es tan antiguo como el propio derecho corporativo moderno. Ya en la década de 1930, Adolph Berle y Merrick Dodd discutían si los directivos debían actuar únicamente en beneficio de los accionistas o si la corporación tenía también, como sostenía Dodd, una función de servicio social, además de la puramente lucrativa.

Tras la Segunda Guerra Mundial y hasta comienzos de los años ochenta, la visión dominante entre líderes empresariales, sindicatos y académicos fue que la empresa tenía obligaciones con el conjunto de sus grupos de interés -trabajadores, proveedores, comunidades, acreedores- y no solo con sus accionistas. En 1951, el presidente de Standard Oil, Frank Abrams, resumía ese consenso como el objetivo de mantener un equilibrio equitativo entre las reclamaciones de los distintos grupos directamente interesados. Todavía en 1981, la Business Roundtable (la principal asociación de grandes directivos estadounidenses) declaraba que la viabilidad a largo plazo de la corporación dependía de su responsabilidad ante la sociedad de la que forma parte.

Ese consenso se rompió en los años ochenta, cuando la doctrina de la primacía del accionista -apoyada en la influyente tesis de Milton Friedman de 1970, según la cual la única responsabilidad social de la empresa es aumentar sus beneficios- se convirtió en la ideología dominante del derecho y la práctica corporativa estadounidenses. Berger sostiene que solo en los últimos años, con hitos como la carta de Fink o las nuevas declaraciones de la Business Roundtable y el Foro Económico Mundial, ha comenzado a revertirse ese péndulo hacia una noción de propósito que vuelve a incorporar a todos los grupos de interés.

Este recorrido histórico importa porque desmonta una idea equivocada: que el propósito corporativo es una moda de la última década. Es, más bien, la reafirmación de una pregunta que la empresa nunca dejó de plantearse, aunque durante unas cuantas décadas prefiriera no responderla.

Si la responsabilidad frente a la sociedad es la raíz moral del propósito, buena parte de la literatura más reciente añade una segunda capa: el propósito no solo legitima a la empresa, sino que debería contribuir activamente al bienestar de las personas.

Colin Mayer, uno de los autores más influyentes en este campo, lo formula así:

“El propósito consiste en encontrar formas de resolver problemas de manera rentable, entendiendo el beneficio neto de los costes de evitar y remediar esos problemas. Definidos así propósito y beneficio, el propósito queda asociado a la mejora del bienestar y la prosperidad de los accionistas, la sociedad y el mundo natural.”

— Mayer, 2021, p. 889

Martijn Cremers da un paso más allá y, apoyándose en la Doctrina Social de la Iglesia Católica, sitúa el florecimiento humano no como una consecuencia deseable del propósito, sino como su definición misma:

“El aspecto más importante de cualquier organización social, como lo es una empresa, es que se trata de una comunidad de personas humanas, cuyo propósito es contribuir al florecimiento humano, y en la que ninguna persona debe ser jamás dañada o tratada de forma puramente instrumental.”

— Cremers, 2017, p. 712

Entre Mayer y Cremers hay un matiz relevante. Mientras el primero integra el bienestar dentro de una lógica económica -el beneficio se redefine para incluir los costes sociales y ambientales-, el segundo desplaza directamente el centro de gravedad de la empresa desde el resultado económico hacia la dignidad de las personas que la componen. Ambos, sin embargo, coinciden en algo esencial: un propósito que no mejore el bienestar de alguien -accionistas, empleados, sociedad o planeta- sencillamente no merece ese nombre.

El análisis de la investigación científica deja claro, entonces, que la empresa es responsable ante la sociedad y esa responsabilidad debe traducirse en bienestar. Pero ¿de dónde nace el propósito concreto de una empresa en particular? Aquí la investigación reciente ofrece varias respuestas que, valoradas en conjunto, resultan más complementarias que contradictorias.

Martina Tafuro y Andrea Piccaluga, en su revisión sistemática publicada en Journal of Management and Organization, identifican cuatro antecedentes, a la vez internos y externos, que explican por qué nace un propósito determinado (Tafuro & Piccaluga, 2025):

1. Las características del liderazgo. El propósito personal de quien lidera la organización (sus valores, motivaciones y aspiraciones) actúa como un auténtico pegamento entre líder y colaboradores, y suele terminar moldeando el propósito que la empresa declara.
2. Los beneficios y beneficiarios definidos. Un propósito que no especifica con claridad qué valor crea y para quién corre el riesgo de quedarse en algo abstracto, desconectado de la acción estratégica.
3. El contexto socioeconómico. Los propósitos no se formulan en el vacío: los marcos institucionales, legales y culturales de cada país -desde la société à mission francesa hasta la Società Benefit italiana- condicionan qué se considera un propósito legítimo, deseable o, incluso, posible.
4. Las amenazas y los riesgos sistémicos. La creciente visibilidad de problemas globales (cambio climático, fragilidad institucional, desigualdad) empuja a las empresas a definirse no solo por lo que producen, sino por los problemas que se comprometen a resolver o evitar.

Por una vía distinta -entrevistas a directivos y académicos, en lugar de revisión bibliográfica-, Ramon van Ingen y sus coautores llegan a una tipología de solo tres antecedentes: necesidades humanas, problemas humanos y valores fundacionales (van Ingen et al., 2021).

La correspondencia con el esquema de Tafuro y Piccaluga es bastante directa: problemas y necesidades humanas remiten a la razón de “beneficios y beneficiarios definidos”, mientras que los valores fundacionales, los de quienes crearon la empresa, conectan con las características del liderazgo y, en su vertiente más urgente, con las amenazas sistémicas que motivaron la fundación. Uno de los directivos entrevistados por el equipo de van Ingen lo resume con una frase que bien podría ser el lema de todo este campo de estudio: “las empresas, decía, no se fundaron para vender productos, sino para abordar un problema que su fundador consideraba insoslayable”

Gerard George y sus coautores, en su influyente marco publicado en Journal of Management, aportan una tercera perspectiva centrada específicamente en lo que denominan “propósito basado en el deber” (duty-based purpose): aquel que incorpora explícitamente una posición ética o moral, y no solo objetivos de negocio. Para estos autores ese tipo de propósito nace de tres fuentes: los valores -principios nucleares e innegociables, a menudo heredados de los fundadores-, el servicio social -empresas concebidas desde su origen para resolver un problema social concreto, como la pobreza o la desigualdad sanitaria- y la administración responsable del entorno o stewardship -el reconocimiento de que la empresa tiene una obligación de cuidado hacia las generaciones futuras y el mundo natural- (George et al., 2023).

Las tres propuestas, leídas juntas, dibujan un mapa razonablemente convergente: el propósito nace de una combinación de quién lidera la organización, qué necesidad o problema humano intenta resolver, en qué contexto institucional opera y qué riesgos u obligaciones morales percibe como propios.

Hay, sin embargo, una quinta pieza que ninguna de estas taxonomías de antecedentes recoge del todo, y que Maximilian Werner y sus coautores han desarrollado recientemente en Organization Theory: el carácter moral de la propia organización (Werner et al., 2026).

La propuesta de Werner y su equipo parte de una idea poco intuitiva, pero potente: antes de poder declarar un propósito, una empresa necesita saber quién es. Los autores identifican tres tipos ideales de carácter organizacional -el «ejecutor de roles» (role performer), el «idealista institucional» (institutional idealist) y el «administrador moral» (moral steward)- que difieren en su forma de razonar moralmente y, por tanto, en el tipo de propósito que son capaces de declarar de forma auténtica. Como explican los propios autores:

“El carácter es formativo del propósito autodeclarado de una organización, de modo que cuando las organizaciones aspiran a perseguir un propósito distinto en la sociedad, primero necesitan rearticular quiénes son y quiénes aspiran a ser o llegar a ser.”

— Werner, Cornelissen & Turkenburg, 2026, p. 3

Los autores detallan cómo cambia el propósito según el carácter: el «ejecutor de roles» declara ambiciones centradas en cumplir con diligencia un rol o conjunto de roles determinado; el «idealista institucional» articula su propósito como la realización de un ideal institucional a través de esos roles; y el «administrador moral» formula su propósito en torno a causas que trascienden los roles e instituciones preexistentes, conectando la propia razón de ser de la empresa con un compromiso -casi una vocación- hacia los sistemas humanos y ecológicos de los que forma parte.

La implicación práctica es incómoda para cualquier comité de dirección que quiera redactar un propósito en una tarde: si el carácter de la organización no ha evolucionado, el propósito que se declare -por bien escrito que esté- sonará, y de hecho será, inauténtico.

Ninguno de los diez artículos revisados en esta newsletter sostiene que el propósito corporativo sea un ejercicio de redacción. Nace, según coinciden con matices Bartlett y Ghoshal, Chua, Ocasio, Mayer, Cremers, Tafuro y Piccaluga, van Ingen, George y Werner, de algo anterior al lenguaje: del reconocimiento de que la empresa es una institución interdependiente con la sociedad; de la necesidad de mantener su legitimidad para operar; de su vocación -explícita o no- de mejorar el bienestar de las personas; de las características de quienes la lideran y la fundaron; del contexto en el que opera; de los riesgos que percibe como propios; y, en última instancia, de quién es como organización.

Por eso, “el propósito -no la estrategia- es la razón de ser de una organización” (Bartlett & Ghoshal, 1994, p. 88). Antes de saber expresarlo, toda empresa ya lo tiene, para bien o para mal. La tarea del comité de dirección no es inventarlo, sino descubrirlo y tener el valor de nombrarlo con precisión.

Bartlett, C. A., & Ghoshal, S. (1994). Changing the role of top management: Beyond strategy to purpose. Harvard Business Review, 72(6), 79–88.

Berger, D. J. (2019). Reconsidering stockholder primacy in an era of corporate purpose. The Business Lawyer, 74(3), 659–676.

Chua, N., Miska, C., Mair, J., & Stahl, G. K. (2024). Purpose in management research: Navigating a complex and fragmented area of study. Academy of Management Annals, 18(2), 755–787.

Cremers, M. (2017). What corporate governance can learn from Catholic social teaching. Journal of Business Ethics, 145(4), 711–724.

George, G., Haas, M. R., McGahan, A. M., Schillebeeckx, S. J. D., & Tracey, P. (2023). Purpose in the for-profit firm: A review and framework for management research. Journal of Management, 49(6), 1841–1869.

Mayer, C. (2021). The future of the corporation and the economics of purpose. Journal of Management Studies, 58(3), 887–901.

Ocasio, W., Kraatz, M., & Chandler, D. (2023). Making sense of corporate purpose. Strategy Science, 8(2), 123–138.

Tafuro, M., & Piccaluga, A. (2025). Bridging the understanding of corporate purpose with its effectiveness: A systematic literature review and research directions. Journal of Management & Organization, 1–34.

van Ingen, R., Peters, P., de Ruiter, M., & Robben, H. (2021). Exploring the meaning of organizational purpose at a new dawn: The development of a conceptual model through expert interviews. Frontiers in Psychology, 12, 675543.

Werner, M. D., Cornelissen, J., & Turkenburg, K. (2026). Moral selves: Organizational character and the pursuit of purpose. Organization Theory. Artículo 1423230.

Nota: la cita de Larry Fink (2018) procede de su carta anual “A Sense of Purpose” y se reproduce tal como aparece citada en Ocasio et al. (2023, p. 123).