Trevor, J. (2019). What leaders get wrong about strategic alignment. Harvard Business Review.

Alinear la empresa con su propósito parece ser la asignatura pendiente del liderazgo actual. La cúpula directiva de las grandes organizaciones reconoce que la alineación estratégica es decisiva para el éxito; sin embargo, no consiguen sostenerla. Un estudio con 400 directivos revela que el 91% reconoce la alineación estratégica como factor crítico de éxito, pero menos de 1 de cada 7 (14,3%) afirma haberla logrado en su organización.

La encuesta realizada en 2025 a unos 400 ejecutivos de todos los sectores y geografías arroja un dato sumamente significativo: “Una empresa estratégicamente alineada es, en última instancia, el resultado de un liderazgo eficaz”. 

Pero, antes de analizar cómo llegan los autores del artículo What Leaders Get Wrong About Strategic Alignment , publicado en Harvard Business Review, a esta conclusión, conviene aclarar qué entienden por alineación estratégica, exactamente. El concepto tiene una definición precisa en el artículo. La alineación estratégica es “la cuidadosa articulación de los principales impulsores de valor de una empresa, incluidas su estrategia de mercado, capacidades, personas, tecnologías, cultura, estructura, procesos y sistemas”. No se trata, por tanto, de un eslogan corporativo ni de una aspiración difusa. Es la coherencia operativa y cultural que convierte la estrategia en resultado.

El punto de partida -y el corazón de todo el sistema- es el propósito corporativo: la razón de ser fundamental de la empresa. Sin un propósito claro y compartido el resto de la cadena -estrategia, capacidades, arquitectura organizativa y sistemas de gestión- pierde su ancla. 

La empresa puede ser eficiente en muchas cosas y, aun así, avanzar en la dirección equivocada. El artículo que hoy analizamos lo confirma: las empresas con mayor alineación tienden a ser las de mayor rendimiento. El 86% de los directivos que declararon estar plenamente alineados también informaron haber alcanzado o superado sus objetivos financieros. En el extremo opuesto, el 77% de quienes reconocieron una desalineación profunda reportaron un desempeño por debajo de sus metas.

La desalineación no es una abstracción teórica. Tiene manifestaciones concretas y recurrentes que el estudio identifica con precisión. Cuando la coherencia interna se quiebra, los síntomas emergen siempre en el mismo orden.

La colaboración se rompe. Los silos se forman y el trabajo entre áreas se vuelve más difícil en el peor momento posible, justo cuando más se necesita. A continuación, el cambio se estanca. Los equipos se aferran a las formas de trabajo heredadas y la resistencia al cambio se instala. Después, la ejecución falla. Incluso las mejores estrategias pierden impulso cuando las capas intermedias de la organización no traducen la intención en acción. Finalmente, la confianza se erosiona. Surgen agendas contrapuestas, guerras de territorio y fricciones que destrozan el sentido de propósito común.

La conclusión del análisis es que “la desalineación no es un fallo operativo, sino principalmente un fallo de liderazgo”. Los directivos que tratan la alineación como un proyecto puntual, en lugar de como una disciplina continua, se encuentran inevitablemente de vuelta en el punto de partida.

El estudio identifica tres fallos de liderazgo recurrentes que explican por qué, pese al consenso sobre su importancia, la desalineación sigue siendo tan frecuente.

1).- Nadie es responsable. La alineación estratégica a escala empresarial raramente tiene un dueño claro. Cuando se pregunta a los directivos quién debería velar por ella, las respuestas más habituales son “el CEO y el consejo” o bien “todos”. Ambas son igualmente problemáticas. Confiar en un solo individuo en organizaciones grandes y complejas conduce a la desalineación, porque nadie puede operar con información completa. Y cuando todos son responsables, en la práctica nadie realmente lo es.

2).- No es una prioridad real. Incluso cuando existe una responsabilidad asignada, se requiere disciplina para mantener la alineación en el centro de la agenda. Los datos son elocuentes: el 9% de los encuestados nunca debate estos temas; el 16% lo hace una vez al año; el 15%, dos veces; y el 31%, trimestralmente. El 56% reconoce que debería hacerlo mensualmente o con mayor frecuencia, pero solo el 30% lo consigue. La causa es siempre la misma: la presión por resultados, la falta de tiempo y la gestión de crisis desplazan lo urgente sobre lo importante.

3).- Los líderes no piensan sistémicamente. La alineación estratégica es intuitivamente atractiva -tiene sentido perfecto en retrospectiva- pero exige un tipo de pensamiento que no es natural para la mayoría de los directivos. Las consideraciones operativas dominan, los intereses particulares distraen y el razonamiento táctico oscurece la visión estratégica. Además, existe una paradoja de percepción: cuanto más alto es el cargo de un directivo, más probable es que vea la estrategia de su empresa de manera favorable en comparación con sus subordinados. La proximidad al poder genera optimismo; la distancia al centro, escepticismo.

El marco conceptual que propone el estudio es el de la empresa entendida como una cadena de valor que solo es tan fuerte como su eslabón más débil. El primer eslabón -y el fundamental- es el propósito corporativo: el ‘para qué’ último de la organización.

A partir de ese propósito se articulan cuatro eslabones más: la estrategia empresarial (qué aspira a ganar la empresa en términos de productos, servicios y mercados), la capacidad organizativa (en qué debe destacar de forma diferencial para ganar en el mercado), la arquitectura organizativa (personas, tecnologías, estructuras, culturas y procesos); y, finalmente, los sistemas de gestión (tecnología de la información, recursos humanos) que producen el rendimiento necesario para ganar.

Sin propósito sólido, los demás eslabones carecen de dirección. Y sin alineación entre todos ellos, la estrategia más brillante se diluye en la ejecución. “La alineación estratégica no ocurre de forma natural ni por casualidad”, advierte el estudio, es el resultado deliberado de decisiones de liderazgo conscientes y sistemáticas.

La investigación no se limita a diagnosticar el problema, sino que ofrece un camino de acción estructurado. La metáfora que utiliza es reveladora: “al igual que la forma física, la alineación estratégica es más fácil de mantener que de recuperar”. No es un destino, sino una disciplina continua.

Para lograr dicha alineación estratégica, primero hay que convertirla en la preocupación estratégica central. La alineación es la lógica organizativa que subyace a cada gran decisión: fusiones, diseño organizativo, estrategia de personas y modelo de negocio. Ignorarla no es una opción neutral, ya que esto generaría un riesgo innecesario y evitable en forma de baja productividad, falta de innovación o entornos de trabajo fragmentados.

En segundo lugar, se tienen que tomar decisiones de alineación deliberadas. Cada eslabón de la cadena de valor representa una elección estratégica. El liderazgo debe seleccionar, de entre miles de opciones posibles, la combinación de estrategia, capacidades, estructura, cultura, tecnología y talento que mejor encaje con el propósito. No existe una fórmula universal. Copiar a otros o seguir ciegamente las supuestas mejores prácticas es, precisamente, una receta para la desalineación.

Tercero, es preciso desarrollar el músculo del pensamiento sistémico. Los líderes deben ser capaces de pensar a múltiples niveles, disciplinas y horizontes temporales. La complejidad es el gran enemigo de la alineación; la sofisticación del liderazgo, su antídoto. El estudio habla de “capacidades de liderazgo sistémico”. Es decir, pensar impersonalmente en la empresa como un sistema adaptativo complejo, del que las personas son solo uno de sus elementos.

En cuarto, los autores proponen liderar la alineación de forma colectiva. No es tarea exclusiva del CEO ni del consejo, es responsabilidad de todos los niveles de liderazgo. El estudio propone segmentar a los líderes según su nivel de actuación -principio, política y práctica- y asegurarse de que los tres niveles estén alineados entre sí. Si el propio liderazgo está desalineado no puede aspirar a dirigir una empresa alineada.

La conclusión del estudio es que “una empresa estratégicamente alineada es, en última instancia, el resultado de un liderazgo eficaz”. Antes de señalar a la estructura, a la cultura o al mercado, los directivos deberían mirarse a sí mismos y evaluar en qué medida asumen la responsabilidad de la alineación, le dedican la atención que merece y la abordan con el pensamiento correcto. Porque el problema no es que los líderes no sepan lo que es la alineación estratégica. El problema es que saben lo que es y no la priorizan.