Steller, N., & Möllering, G. (2023). Too good to be true? A systematic literature review about the ambivalent consequences and managerial challenges of purpose implementation. Journal of Business Ethics.

¿Qué ocurre cuando el propósito no se implementa bien? Cuando la promesa no sobrevive al contacto con la realidad. Cuando la brecha entre lo que la empresa proclama y lo que realmente hace se vuelve tan visible que provoca desconfianza y daño reputacional. Estas preguntas incómodas son precisamente las que se atreven a formular Nicole Steller, investigadora de la ESCP Business School de Madrid y la Universidad de Witten/Herdecke, y Guido Möllering, director del Instituto Reinhard Mohn de Gestión, en un artículo publicado en la revista académica European Management Review bajo el título Too good to be true? (¿Demasiado bueno para ser verdad?). El subtítulo es igualmente revelador: A systematic literature review about the ambivalent consequences and managerial challenges of purpose implementation, es decir, una revisión sistemática de la literatura sobre las consecuencias ambivalentes y los desafíos directivos de implementar el propósito corporativo.

El estudio es el más exhaustivo realizado hasta la fecha sobre esta cuestión. Analiza 160 investigaciones publicadas entre 2005 y 2024 y llega a una conclusión que debería mover a la reflexión: sus resultados no son ni inherentemente positivos ni inherentemente negativos. Dependen, de manera crítica, de cómo se gestiona su implementación.

La investigación académica sobre propósito corporativo ha crecido en los últimos años. El 87,5% de los estudios analizados por Steller y Möllering fueron publicados después de 2018, lo que refleja directamente el impacto de la carta de Larry Fink, presidente de BlackRock, y la declaración del Business Roundtable. En 2023 se alcanzó el pico, con 36 publicaciones en un solo año.

Pero este crecimiento ha ido acompañado de un sesgo muy marcado. La mayoría de la literatura habla del propósito en términos entusiastas. De los 160 estudios analizados, 103 (el 64%) se encuadran en lo que los autores denominan el clúster del "purpose hype", es decir, presentan el propósito corporativo fundamentalmente como una fuente de consecuencias deseables. Solo 57 estudios (el 36% restante) adoptan una postura más crítica, examinando también los posibles inconvenientes y las consecuencias no deseadas.

Esta asimetría preocupa a los autores. "Si los resultados de la implementación del propósito no se examinan críticamente", advierten, "el concepto de propósito puede arriesgarse a convertirse en una moda de gestión simplemente rebautizando constructos bien establecidos en la literatura organizacional y de gestión". No es una advertencia menor: el mundo empresarial tiene una larga historia de conceptos que llegaron con grandes promesas (la gestión por objetivos, la calidad total, la reingeniería de procesos) que se diluyeron con el tiempo. El propósito podría seguir el mismo camino si no se somete a un escrutinio más riguroso.

Según los autores, el propósito corporativo no es lo mismo que la misión empresarial, que describe lo que una empresa hace actualmente. Tampoco es lo mismo que la visión, que proyecta las metas futuras. Y no es equivalente a la responsabilidad social corporativa, que puede manifestarse en iniciativas aisladas. El propósito, tal como lo entiende la investigación académica más reciente, está integrado en cada aspecto de las operaciones de la empresa, trasciende la mera estrategia y genera beneficios sociales generalizados. Es, en palabras de Collins y Porras citados en el estudio, "el núcleo de la filosofía orientadora" de la organización, algo más profundo que ancla el ethos fundamental de la empresa. Esta profundidad es precisamente lo que hace que el propósito sea tan poderoso, pero también tan difícil de implementar bien.

Sin duda, la originalidad del estudio de Steller y Möllering radica en el análisis sistemático de las consecuencias negativas de implementar el propósito corporativo. Es, según los propios autores, una evaluación rigurosa del lado oscuro del propósito que resulta innovadora y necesaria en el campo académico, porque hasta ahora prácticamente nadie se había tomado la molestia de hacerla con este nivel de detalle.

Los autores organizan las consecuencias negativas en tres niveles: individual, organizacional y social.

A nivel individual, el estudio documenta que una implementación inadecuada del propósito puede dañar seriamente el bienestar de los empleados. Cuando los enunciados de propósito son demasiado ambiciosos o vagos, "la presión para alinearse con el propósito organizacional puede también causar estrés, impactar negativamente en la salud mental y contribuir al síndrome de burnout, particularmente cuando faltan los recursos o el apoyo necesarios". Esto no es una especulación teórica: la investigación de Dupret y Pultz (2021), citada en el estudio, demuestra empíricamente que implementar el propósito puede precipitar conflictos entre vida laboral y personal, y escalar la presión en el trabajo.

Hay más. Cuando los empleados perciben que el propósito que se les presenta es inauténtico o impuesto desde arriba, el resultado puede ser todo lo contrario a la motivación que se pretende generar: desenganche, desconfianza, cinismo e incluso resentimiento. En casos extremos, la literatura revisada documenta incluso la posibilidad de que los empleados utilicen la ambigüedad del propósito para justificar conductas inapropiadas o aprovecharse de él para beneficio personal.

A nivel organizacional, la consecuencia negativa más documentada es el llamado "purpose-washing": el uso superficial de declaraciones de propósito sin un compromiso genuino. Este fenómeno "puede erosionar la credibilidad, fomentando el escepticismo interno y la desconfianza externa". Pero las consecuencias van más allá de la credibilidad. El estudio documenta también riesgos financieros significativos. Una implementación deficiente puede reducir la confianza de los inversores, aumentar los costes de coordinación y generar tensiones irresueltas entre los objetivos financieros y los objetivos vinculados al propósito. En el peor de los casos, si la dualidad entre propósito y beneficio no se gestiona adecuadamente, "tales empresas pueden perder de vista los resultados financieros y correr el riesgo de quiebra".

También se señala que las declaraciones genéricas de propósito "necesariamente no tienen nada que decir y son, por tanto, insignificantes en lo que respecta a la pregunta más importante que enfrenta una empresa: su estrategia". Es una crítica demoledora a la superficialidad de muchos enunciados de propósito empresarial.

A nivel social, el estudio identifica riesgos igual de serios. Cuando el propósito se utiliza como herramienta de legitimación mediática sin estar respaldado por compromisos reales puede generar escepticismo público y reducir la confianza de la ciudadanía en las empresas como fuerzas para el bien. La vinculación superficial entre propósito corporativo y los Objetivos de Desarrollo Sostenible de Naciones Unidas "socava la integridad de estos esenciales objetivos globales". Y cuando las empresas sin un alineamiento genuino con su propósito declarado compiten y desplazan a las que sí lo tienen, el resultado puede ser una reducción del bienestar colectivo.

El estudio no niega, en absoluto, los efectos beneficiosos del propósito bien implementado. Al contrario, los documenta con igual rigor. A nivel individual, una implementación auténtica del propósito se asocia con mayor bienestar de los empleados, mayor motivación y compromiso, mayor identificación con la organización y mayor confianza hacia el liderazgo. Los empleados que perciben que su organización tiene un propósito significativo más allá de la maximización del beneficio tienden a encontrar su trabajo más satisfactorio.

A nivel organizacional, el estudio confirma hallazgos ya conocidos en la literatura: el propósito puede mejorar el rendimiento empresarial, estimular la innovación, fortalecer la identidad y la cultura corporativa, atraer y retener talento, y reducir los costes de rotación. Las grandes organizaciones con propósito real son percibidas como más legítimas por sus grupos de interés externos y construyen una mayor lealtad de marca.

A nivel social, las organizaciones que implementan su propósito de manera genuina contribuyen al bienestar de la sociedad, promueven prácticas sostenibles, impulsan el cambio social y actúan como catalizadoras de lo que el estudio denomina un "capitalismo orientado a los grupos de interés" o "economía de la mutualidad".

Más allá de catalogar consecuencias, el estudio identifica los tres grandes desafíos directivos que determinan si la implementación del propósito producirá resultados positivos o negativos. Los autores los denominan claridad del propósito, operacionalización del propósito y credibilidad del propósito.

La claridad del propósito es quizás el más intuitivo de los tres. Definir el propósito de una organización es una tarea inherentemente difícil, porque el propósito tiene un alto nivel de abstracción y es específico de cada organización. Incluso cuando se consigue articular un enunciado de propósito, distintos grupos de interés lo interpretarán de manera diferente, según sus propias creencias, valores y expectativas. Los empleados, los accionistas, los clientes y la comunidad pueden tener visiones radicalmente distintas de lo que significa el propósito de la empresa, y esas visiones a veces entran en conflicto.

Además, el propósito tiene una naturaleza dinámica: puede y debe evolucionar con el tiempo en respuesta a cambios internos y externos. Este dinamismo "introduce nuevos desafíos, porque la claridad posiblemente alcanzada en un momento dado es probable que sea inestable". El riesgo de "desviación de misión" -cuando una organización se aleja de su propósito original y pierde de vista sus valores fundamentales- acecha especialmente en momentos de presión competitiva o financiera.

La operacionalización del propósito es, si cabe, el desafío más complejo. Por su naturaleza abstracta, el propósito exige ir más allá de la mera retórica y garantizar que tenga un impacto tangible sobre los procesos de toma de decisiones. Esto implica resolver tensiones reales y frecuentemente dolorosas, entre beneficio y propósito, entre objetivos a corto y a largo plazo, entre las expectativas de distintos grupos de interés… 

El estudio documenta que uno de los obstáculos más concretos es la ausencia de métricas fiables para incorporar el propósito en las decisiones estratégicas y operativas. "La falta de indicadores fiables para incorporar el propósito en las decisiones estratégicas y operativas se identifica como un desafío central, destacando la necesidad de enfoques de medición robustos." Sin métricas, el propósito queda flotando en un espacio aspiracional, sin consecuencias reales para la gestión cotidiana.

La credibilidad del propósito remite a la percepción que tienen los distintos grupos de interés (empleados, accionistas, clientes, sociedad) sobre si el compromiso de la empresa con su propósito es genuino. Esta percepción es especialmente frágil, ya que puede erosionarse cuando el propósito se comunica de manera inconsistente, cuando existe una brecha visible entre lo que la empresa declara y lo que hace, o cuando la implementación se percibe como una estrategia de marketing más que como un compromiso operativo real. 

Los autores subrayan que estos tres desafíos no son independientes, sino que interactúan entre sí de manera que uno puede reforzar o dificultar a los demás. "La creación de un compromiso genuino hacia la implementación del propósito se ve socavada por una falta de claridad o certeza sobre el significado o las dimensiones del compromiso."

El estudio propone un modelo analítico que vincula los tres desafíos directivos (claridad, operacionalización y credibilidad) con los resultados de implementar el propósito a nivel individual, organizacional y social. Su tesis es que cierta ambigüedad no es un defecto del propósito, sino una ventaja: un propósito demasiado rígido pierde adaptabilidad y puede excluir a quienes no se reconocen en él. Apoyándose en la teoría del discurso de Laclau, los autores lo describen como un "significante vacío y flotante", cuya apertura interpretativa es precisamente lo que le permite funcionar como fuerza unificadora en organizaciones complejas.

El estudio traduce sus hallazgos en cuatro implicaciones prácticas para quienes tienen responsabilidades directivas.

La primera es que los líderes deben acercarse a la implementación del propósito con cautela y deliberación, evaluando la preparación real de su organización antes de lanzarse a proclamar compromisos. Especialmente, deben protegerse contra el "purpose-washing", esa brecha entre el propósito declarado y el percibido que genera desconfianza, pérdida reputacional y consecuencias negativas en cascada.

La segunda implicación es que la implementación del propósito exige reflexión y recalibración continuas. No es un proyecto con fecha de inicio y fin, sino un proceso permanente. Los tres desafíos identificados -claridad, operacionalización y credibilidad- deben ser revisitados constantemente, especialmente cuando surgen consecuencias no deseadas. Esto puede implicar desde diálogos estructurados con los grupos de interés para alinear interpretaciones hasta la publicación de relatos de propósito que lo hagan más tangible, pasando por la integración del propósito en sistemas de gobernanza, estructuras de compensación e indicadores de rendimiento.

La tercera apunta específicamente a la credibilidad: los directivos deben hacer transparentes sus compromisos, por ejemplo, publicando evaluaciones de impacto, compartiendo casos de estudio o involucrando activamente a los grupos de interés en los procesos de toma de decisiones.

La cuarta y última implicación es quizás la más importante. La implementación del propósito depende de la sensibilidad al contexto. "Un enfoque de implementación del propósito no puede estandarizarse ni replicarse mecánicamente entre organizaciones." Cada empresa tiene valores, metas y circunstancias específicos que condicionan cómo debe articularse y vivirse el propósito. No hay recetas universales.

El estudio cierra con una reflexión que merece especial atención. Los autores reconocen que el campo del propósito corporativo está en sus primeras etapas. El 38% de los estudios revisados son empíricos, lo que significa que la gran mayoría de los conocimientos disponibles se basan en argumentos teóricos aún no validados y que esta fragilidad empírica alimenta el riesgo de que el propósito acabe siendo reducido a una moda de gestión pasajera.

El peligro, según los autores, es que una narrativa excesivamente optimista y acrítica sobre sus beneficios pueda convertirlo en una etiqueta vacía, un rebranding de conceptos ya existentes como el trabajo significativo, el emprendimiento social o el valor compartido. Si eso ocurre, las organizaciones que realmente han comprometido recursos y han transformado sus estructuras en torno a un propósito genuino quedarán equiparadas a las que simplemente han actualizado su presentación de diapositivas.

La solución que proponen Steller y Möllering es tomárselo en serio. Y tomarse en serio el propósito corporativo implica, necesariamente, estar dispuesto a examinar también sus sombras.