Krivkovich, A., Klingler, D., Maor, D., & Guggenberger, P. (2026). The State of Organizations 2026: Three tectonic forces that are reshaping organizations. McKinsey & Company.

Vivimos en una era de “disrupción continua”, donde fuerzas como la inteligencia artificial, la incertidumbre económica o las nuevas expectativas laborales están redefiniendo cómo se crea valor. No se trata de ajustes marginales, sino de una mutación profunda del modelo empresarial.

El cambio de enfoque es revelador. Si tras la pandemia la prioridad era resistir, hoy el objetivo es otro: “el énfasis ha pasado de la resiliencia a corto plazo a la productividad sostenida y al impacto a largo plazo, impulsados por la tecnología y la IA en el núcleo de la transformación organizativa”.

Los autores del informe destacan: “Las respuestas de la encuesta refuerzan nuestra convicción de que tres fuerzas tectónicas están reconfigurando las organizaciones y seguirán definiendo su éxito en los próximos años”.  Estas tres fuerzas son: la tecnología (IA mediante), las disrupciones económicas unidas a la incertidumbre geopolítica, y la evolución de las expectativas de los empleados.

La inteligencia artificial ocupa el centro de esta transformación, pero no en el sentido más superficial. El informe de McKinsey -basado en una encuesta realizada a más de 10.000 altos directivos de 15 países y 16 sectores- aborda la IA como un catalizador de rediseño organizativo, más que como una herramienta de última generación. El informe habla de un “cambio de paradigma” que permite acelerar procesos, reducir costes y replantear cómo se hace el trabajo. Sin embargo, la realidad dista de alcanzar el potencial: “el 88% de las organizaciones están experimentando con IA, pero el 81% no informa de mejoras significativas en los resultados”. 

¿Por qué brecha entre adopción y valor es, hoy por hoy, uno de los grandes problemas? Porque, según McKinsey, muchas empresas se quedan a medio camino. Integran soluciones puntuales, automatizan tareas aisladas, pero evitan el cambio estructural. Como señala el informe, “la mayoría de los esfuerzos actuales se centran en casos de uso fragmentados, que aumentan la eficiencia individual”. Pero falta la transformación completa, una “doble transformación, tanto técnica como organizativa”, que reconfigure procesos de extremo a extremo.

A esta dificultad se suma una falta generalizada de preparación. “El 86% de los líderes considera que sus organizaciones no están preparadas para adoptar la IA en las operaciones cotidianas”. Y no es solo un problema tecnológico. Pesan las dudas éticas, los temores sobre el empleo y, sobre todo, las inercias internas.

El verdadero punto de inflexión aparece cuando la IA deja de ser una herramienta y pasa a convertirse en un colaborador. El informe describe la emergencia de un modelo híbrido en el que humanos y agentes inteligentes trabajan conjuntamente. Pero advierte: “la IA necesita ser mucho más que una herramienta plug-and-play”. Integrarla exige rediseñar tareas, decidir qué hace cada parte y construir nuevas formas de coordinación. Ese rediseño afecta directamente al empleo. Lejos de una sustitución masiva, lo que se perfila es una transformación de roles. “Alrededor del 75% de los roles actuales necesitará redefinirse”, combinando capacidades tecnológicas con habilidades humanas avanzadas. En paralelo, la demanda de competencias en IA se ha disparado, mientras que habilidades como el pensamiento crítico o la inteligencia emocional ganan peso estratégico.

Las expectativas, en cualquier caso, son elevadas. Más de la mitad de los directivos cree que desarrollar capacidades en IA traerá “ganancias exponenciales de productividad”. Pero el corto plazo será más modesto: “el 53% espera que la IA actúe principalmente como herramienta de apoyo” en los próximos años. De nuevo, aparece la tensión entre ambición y realidad.

Mientras tanto, el problema de la productividad sigue sin resolverse por las vías tradicionales. Dos tercios de los líderes consideran que sus organizaciones son “demasiado complejas e ineficientes” y que las soluciones clásicas como reestructuraciones, recortes o jerarquías más planas ya no funcionan igual. La alternativa que propone el informe pasa por dejar de obsesionarse con la estructura y centrarse en el flujo de trabajo. Simplificar procesos, eliminar duplicidades y automatizar donde tenga sentido.

Este cambio también se refleja en funciones clave como los servicios compartidos. Lo que antes eran centros administrativos se están convirtiendo en plataformas estratégicas impulsadas por IA. Estos modelos “replantean flujos de trabajo, roles y gobernanza” y aspiran a operar con un grado de automatización casi total.

Pero la transformación no ocurre en el vacío. El entorno global añade presión. “Casi tres de cada cuatro directivos (72%) afirman que las incertidumbres geopolíticas han tenido un impacto notable en sus organizaciones”. La solución no reside solamente en diversificar riesgos, sino en construir organizaciones capaces de adaptarse de forma continua.

En este contexto, el liderazgo adquiere una dimensión distinta. Ya no se trata únicamente de dirigir equipos o ejecutar estrategias, sino de gestionar el cambio permanente. El informe apunta hacia un liderazgo más introspectivo y humano, en el que “liderar a otros también significa liderarse a uno mismo”. La tecnología, paradójicamente, eleva la importancia de lo humano.

Por último, el informe McKinsey destaca la evolución de las expectativas de los empleados y los cambios demográficos como el tercero de los factores clave de transformación. 

Se dibuja un cambio profundo: los empleados ya no solo esperan estabilidad o compensación, sino aprendizaje continuo, uso inteligente de la tecnología, trabajo con sentido, bienestar y liderazgo auténtico. 

Los nuevos modelos de trabajo impulsados por la tecnología están transformando la fuerza laboral y exigen a las organizaciones superar las estructuras tradicionales, redefinir el liderazgo y volver a centrarse en el rendimiento.

Por último, en un entorno más exigente y cambiante, los empleados esperan líderes distintos. Se plantea un modelo “más centrado en lo humano”, donde liderar implica también autogestión y capacidad de inspirar sentido: “liderar a otros también significa liderarse a uno mismo.”

La conclusión del informe Mckinsey es tan clara como exigente: “Nuestra investigación sugiere que estas fuerzas constituyen transformaciones estructurales profundas que pondrán a prueba cómo crecen, operan y lideran las organizaciones”. Esto significa que las metamorfosis en curso “no son fluctuaciones temporales, sino cambios estructurales profundos”. Y en ese escenario, la ventaja competitiva no dependerá solo de adoptar nuevas herramientas, sino de rediseñar la organización en su conjunto. Porque, como resume el informe, “en un mundo incierto, la prioridad es el rendimiento sostenido y la creación de valor, por delante de los beneficios a corto plazo”. 

Parece que en este 2026 la clave ya no reside en resistir al cambio, sino en convertirlo en una capacidad permanente de aprendizaje y respuesta.