Once estudios recientes, publicados entre 2023 y 2026 en las principales revistas de management, empiezan a coincidir en qué es -y qué no es- el propósito de una empresa 
 

El propósito corporativo es de esos conceptos que todo el mundo invoca y casi nadie define de la misma manera. Pero, tras 30 años de dispersión, empieza a emerger un consenso razonablemente sólido sobre qué es -y qué no es- el propósito corporativo. Este texto recorre ese consenso: de dónde viene, en qué se apoya y por qué importa tanto distinguirlo de conceptos con los que se confunde constantemente, como la RSC, la filantropía o la sostenibilidad.

El problema de partida no es menor. Rebecca Henderson, de la Harvard Business School y una de las investigadoras más citadas en este campo, lo resumió con ironía: “existen casi tantas definiciones de propósito como artículos escritos sobre él” (citado en Jasinenko y Steuber, 2023, p. 1418). Algo, sin embargo, ha cambiado en los últimos dos o tres años: al revisar los once estudios más recientes e influyentes sobre la materia -publicados entre 2023 y 2026 en revistas como Journal of Management, Journal of Management Studies, Strategy Science o Review of Managerial Science- emergen, por primera vez, puntos de acuerdo sólidos sobre el contenido, el origen y los límites de ese consenso.
 

Toda la literatura reciente coincide en un punto de partida: el propósito corporativo responde, ante todo, a una pregunta teleológica, de finalidad última. John Almandoz (2023), profesor del IESE, lo plantea recuperando directamente a Aristóteles cuando explica que el propósito es un telos, una causa final que antecede a la acción como intención y la culmina como resultado. Preguntarse por el propósito de una organización no es preguntarse qué hace o cómo lo hace, sino para qué existe realmente.

Gerard George y sus colaboradores (2023), en la revisión más citada de los últimos años, sientan las bases de esta distinción de forma muy útil para cualquier directivo, diferenciando el propósito de conceptos vecinos como la misión, la visión, los valores o la intención estratégica. Tafuro y Piccaluga (2025) condensan después esa aportación en una tabla comparativa organizada en torno a tres preguntas que solemos confundir: el propósito responde a "¿por qué existimos?"; la misión, a "¿a qué nos dedicamos?"; y la visión, a "¿hacia dónde vamos?". Son preguntas distintas, con alcances distintos. El propósito es singular y trascendente; la misión, operativa y presente; la visión, aspiracional y futura. Y confundirlas es, según ambos trabajos, una de las razones por las que tantas declaraciones de propósito acaban sonando vacías.

Esta misma idea aparece, con matices, en casi todos los estudios revisados. Blair, Grandori, Leixnering y Mahoney (2025) van más allá y diferencian hasta cuatro maneras de entender el propósito. Puede leerse como función, es decir, como aquello que la organización produce de hecho, al margen de cualquier intención declarada (igual que decimos que el propósito de los pulmones es respirar). Puede leerse como deber, una obligación que no admite discrecionalidad, exigible frente a terceros del mismo modo que lo son los impuestos o los límites de velocidad. Puede leerse como proyecto de acción, un conjunto concreto y verificable de actividades (construir puentes, mantener limpia una ciudad) en lugar de un resultado abstracto. Y puede leerse, finalmente, como objetivo, la acepción más habitual: el fin que alguien persigue de forma consciente, ya sea maximizar beneficios o generar valor para los grupos de interés. Blair et al. (2025) sostienen que quedarse solo con esta última lectura -reducir el propósito a una meta sustantiva y única- empobrece el concepto, porque deja fuera todo lo que también puede ser función, deber o proyecto, con implicaciones muy distintas sobre quién puede exigirlo, hasta qué punto es verificable y cuánto margen deja para adaptarse.

Lo verdaderamente distintivo del propósito, insiste, es que articula una razón de ser que no se agota en ningún objetivo concreto y que debe sostenerse pese a la incertidumbre y al paso del tiempo.
 

Si hay un hallazgo que puede considerarse el más relevante de esta oleada de investigación, es este: el propósito corporativo no es una idea única, sino la combinación de tres dimensiones que se refuerzan entre sí. Lo formulan con extraordinaria claridad Florez-Jimenez, Lleó, Danvila-del-Valle y Sánchez-Marín (2024). Su conclusión es que el propósito corporativo se compone de tres dimensiones inseparables:

• Identidad: responde a "quiénes somos". Es la personalidad, el carácter distintivo de la organización, aquello que la hace reconocible frente a cualquier otra.

• Sentido (meaning): responde a "por qué importa lo que hacemos". Es lo que convierte el trabajo cotidiano en algo significativo y valioso, y una de las palancas más potentes de motivación intrínseca.

• Misión: es la traducción operativa del propósito, la forma concreta en que ese "para qué" se convierte en objetivos, actividades y compromisos con los grupos de interés.

Figura 1. La tríada del propósito corporativo, tal y como la formulan Florez-Jimenez et al. (2024), reforzada por hallazgos convergentes de Chua et al. (2024) y Ocasio et al. (2023). Elaboración propia.

Esta tríada no aparece aislada en un solo estudio: distintos equipos de investigación llegan a formulaciones casi idénticas por caminos independientes, lo que refuerza su solidez. Nathania Chua, Christof Miska, Johanna Mair y Günter Stahl (2024), en su ambiciosa cartografía de dos décadas de investigación sobre el propósito, identifican la "identidad" como uno de los cuatro grandes ejes que vertebran el campo, y la definen exactamente en los mismos términos: "quiénes somos" y "por qué existimos", capturados a través de valores, visión y misión. Citando a Pratt y Hedden (2023), subrayan que identidad y propósito están profundamente entrelazados a través de "lo que hacemos".

William Ocasio, Matthew Kraatz y David Chandler (2023), por su parte, definen el propósito corporativo como "un ideal institucionalizado, una aspiración histórica basada en valores", que orienta la toma de decisiones y las prácticas de la organización. Esta definición añade un matiz importante a la tríada: el propósito no solo describe identidad, sentido y misión en el presente, sino que las ancla en la historia de la organización.

Precisamente por eso buena parte de la literatura más reciente pone el foco en el origen: los valores de los fundadores. George et al. (2023) señalan que los impulsores internos del propósito están enraizados en las convicciones y los compromisos personales de quienes lideran la organización, muy especialmente sus fundadores, y ofrecen un ejemplo elocuente: los valores instaurados por Anita Roddick en The Body Shop -comercio justo, rechazo a la explotación animal, defensa de la autoestima femenina- han sobrevivido a su fallecimiento en 2007 y a varios cambios de propietario, incluida la venta a L'Oréal.

Tafuro y Piccaluga (2025) llegan a una conclusión parecida: entre los antecedentes que determinan cómo se formula un propósito corporativo, el más citado es el propósito personal del líder fundador, descrito en parte de esa literatura como una suerte de pegamento interpersonal entre quien dirige y quienes le siguen. Cuando ese propósito personal está bien desarrollado, explican, el propósito corporativo resultante es más auténtico y genera mayor compromiso entre los empleados. Algunos de los estudios que revisan llegan a describir a estos fundadores, sencillamente, como los "arquitectos" del propósito de una empresa.

Almandoz (2023) aporta el marco teórico que explica por qué esto funciona así, recuperando al sociólogo Philip Selznick. Según Selznick, la función esencial de un líder no es tanto crear valores como "encarnarlos": los valores ya existen en la sociedad, y el líder los captura, los institucionaliza y construye una estructura social que los sostiene en el tiempo. Es exactamente lo que Chua et al. (2024) llaman "impronta fundacional" (founder imprinting): la huella que dejan las filosofías, valores y visión de quienes crearon la organización, mucho después de que hayan dejado de dirigirla.

Definir qué es el propósito exige, con la misma urgencia, definir qué no es. Aquí es donde la investigación más reciente resulta especialmente útil, porque despeja confusiones muy extendidas en el lenguaje corporativo cotidiano.

No es responsabilidad social corporativa (RSC/CSR). Jasinenko y Steuber (2023) son quienes más rigurosamente distinguen ambos conceptos. En su investigación -que incluye el desarrollo y validación estadística de una escala de propósito organizativo percibido en más de 1.800 empleados de Suiza y Estados Unidos- muestran que la RSC percibida y el propósito percibido están relacionados pero son constructos distintos: la RSC suele derivar de iniciativas específicas y periféricas (patrocinios, acción social, filantropía corporativa) que pueden ser completamente ajenas a la actividad central de la empresa. El propósito, en cambio, es inherente al núcleo de esa actividad y a sus objetivos fundamentales. Tafuro y Piccaluga (2025) lo expresan de otra manera: la RSC es uno de los canales a través de los cuales el propósito se traduce en la práctica, no el propósito en sí mismo.

No es filantropía. Ya en 1973 Peter Drucker advertía -y George et al. (2023) lo recuperan- que las empresas, igual que las instituciones públicas, son "órganos de la sociedad" que no existen por sí mismas, sino para satisfacer una necesidad concreta de esa sociedad. Eso es distinto de repartir beneficios una vez generados: el propósito debe estar incorporado al modelo de negocio, no añadido después como gesto compensatorio.

No es el propósito personal del fundador, aunque nazca de él. La literatura es clara en distinguir el propósito individual del propósito organizativo: Blair et al. (2025) recuerdan, citando a Barnard, que una de las funciones esenciales de constituir una organización como entidad separada es precisamente definir intereses y propósitos que no se reducen a los de sus miembros. El propósito personal del fundador es un antecedente -muy influyente- pero el propósito corporativo, para serlo, debe institucionalizarse y trascender a cualquier individuo concreto.

No es ESG ni sostenibilidad, aunque estén profundamente relacionados. Blair et al. (2025) distinguen con precisión los propósitos entendidos como "deberes" (las obligaciones legales y éticas que se derivan de las funciones de la empresa, cercanas al componente social y ambiental del marco ESG) de los propósitos como fines elegidos libremente. Florez-Jimenez et al. (2024) van más allá y proponen un "concepto triple": sostenibilidad corporativa, resiliencia organizativa y propósito son tres variables distintas que se retroalimentan para lograr la prosperidad a largo plazo, pero ninguna sustituye a las otras dos. El propósito explica el porqué; la sostenibilidad, uno de los ámbitos en los que ese porqué se pone a prueba.

Tampoco es lo mismo que visión o misión, como ya se ha apuntado. La tabla comparativa que construyen Tafuro y Piccaluga (2025) a partir del trabajo de George et al. (2023) es, probablemente, la herramienta más clara publicada hasta ahora para no confundir estos tres términos: distintos en la pregunta que responden, en su alcance, en su horizonte temporal, en su función dentro de la organización. El propósito ancla y legitima; la misión traduce ese propósito en estrategias accionables y en la operativa diaria; la visión inspira una ambición de futuro y alinea los esfuerzos a largo plazo.

Pese a todas estas distinciones la investigación reciente converge en un punto sustantivo: el contenido del propósito, cuando resulta creíble y eficaz, tiene una orientación marcadamente prosocial. Ocasio, Kraatz y Chandler (2023) sitúan el propósito corporativo, tanto a nivel de empresa como de sociedad, en la superación del capitalismo centrado exclusivamente en el accionista, en favor de un modelo que llaman "capitalismo sostenible", cuyo horizonte es que la actividad de las empresas redunde en una prosperidad duradera para el conjunto de la población, no solo para quienes las poseen. Gulati y Wohlgezogen (2023) muestran que las declaraciones de propósito que generan confianza real entre empleados, clientes e inversores son precisamente aquellas que articulan objetivos prosociales ambiciosos y a largo plazo -florecimiento humano, preservación ecológica- como la razón de ser esencial de la empresa.

Conviene, sin embargo, no perder de vista la advertencia que lanzan Blair et al. (2025): exigir que el propósito sea siempre un ideal social "elevado" y sustantivo, definido de antemano y en abstracto, puede acabar generando más problemas que soluciones. ¿Quién decide qué es el "mejor interés" de la sociedad? ¿Cómo se verifica el cumplimiento de un objetivo tan amplio? La propia autora, junto con Blair y Mahoney (2025), defiende que puede ser más productivo diseñar procesos y estructuras de gobierno capaces de generar y adaptar propósitos legítimos, que discutir eternamente cuál debería ser el contenido sustantivo de ese propósito. Por eso, buena parte de la literatura más reciente presta tanta atención a las fórmulas jurídicas que intentan sostener el propósito con algo más firme que la retórica: la société à mission francesa, la Società Benefit italiana o las B-Corp estadounidenses, que Tafuro y Piccaluga (2025) y Blair et al. (2025) analizan como intentos -todavía imperfectos- de dotar al propósito de mecanismos de exigibilidad reales, más allá de la buena voluntad de cada consejo de administración.

Es una tensión que atraviesa todo el campo: el consenso sobre la orientación prosocial del propósito convive con un intenso debate sobre quién tiene legitimidad para definirlo y cómo evitar que se convierta en una simple etiqueta de márketing, lo que buena parte de la literatura empieza a llamar, sin rodeos, "purpose-washing". Gulati y Wohlgezogen (2023) advierten de que un propósito percibido como poco sincero no solo deja de generar confianza, sino que puede provocar un rechazo activo por parte de empleados, clientes e inversores, más dañino que no declarar propósito alguno.

Más allá de su definición, la investigación reciente ha empezado a documentar empíricamente qué hace el propósito dentro de una organización. Un estudio publicado en Review of Managerial Science (Van Ingen, R., Peters, P. y Robben, H. 2026) identifica cinco funciones distintas que el propósito cumple simultáneamente: actúa como lente (ayuda a interpretar el entorno y a imaginar futuros posibles), como balanza (permite priorizar entre demandas de distintos grupos de interés en tensión), como brújula (filtra decisiones y comportamientos cotidianos), como espejo (permite comparar lo prometido con lo realizado y aprender de esa distancia) y como pegamento (integra visión, misión, valores y estrategia en un relato coherente que une a toda la organización).

Esta multiplicidad de funciones encaja con los cuatro rasgos que Jasinenko y Steuber (2023) identifican, tras revisar 44 definiciones académicas del concepto, como los componentes constitutivos de cualquier propósito corporativo bien construido: contribución (una aspiración genuina a mejorar la sociedad), autenticidad (coherencia entre lo declarado y los valores realmente vividos, incluso cuando resulta costoso a corto plazo), guía (una orientación clara que dirige decisiones, prioridades e innovación) e inspiración (una fuerza unificadora capaz de alinear los intereses de la organización con los de las personas que trabajan en ella). A partir de estos cuatro rasgos, las autoras proponen la definición más operativa y mejor validada empíricamente publicada hasta la fecha: el propósito percibido es la percepción individual de una aspiración organizativa auténtica de contribuir positivamente a la sociedad, que guía todas las decisiones de la organización y provee inspiración en el trabajo diario.

Durante más de tres décadas la investigación sobre propósito corporativo ha avanzado fragmentada entre la estrategia, la ética empresarial, la sociología de las organizaciones y los recursos humanos, cada disciplina con su propio vocabulario y su propio énfasis. Lo documentan con detalle tanto Chua et al. (2024) como Durand y Chang-Wa Huynh (2024), que distinguen tres grandes tradiciones metodológicas: quienes estudian las declaraciones públicas de propósito, quienes estudian cómo lo experimentan los empleados y quienes estudian cómo transforma la toma de decisiones. Estas tres tradiciones, insisten Durand y Huynh, no compiten entre sí, sino que son complementarias y, de hecho, el propio campo empezará a madurar cuando se combinen sistemáticamente en lugar de avanzar por separado.

Lo que revela esta oleada de estudios de 2023 a 2026 es que, pese a partir de tradiciones distintas, todos convergen en un núcleo compartido: una organización con propósito es aquella capaz de responder con claridad a la pregunta de para qué existe, articulando esa respuesta a través de su identidad, el sentido que ofrece a quienes la integran y una misión concreta que lo traduce en acción. Todo ello anclado en unos valores fundacionales, orientados al bien común, y claramente distinguibles de la responsabilidad social, la filantropía o el simple cumplimiento normativo.

Queda, eso sí, trabajo por hacer. Tafuro y Piccaluga (2025) señalan que la mayoría de las declaraciones de propósito actuales identifican con precisión a los beneficiarios internos -empleados, accionistas- pero siguen siendo vagas respecto a los beneficios sociales que prometen, lo que dificulta comprobar si se cumplen. Y Jasinenko y Steuber (2023) recuerdan que la evidencia empírica sobre los efectos del propósito en el bienestar de los empleados es más matizada de lo que sugiere el entusiasmo divulgativo: un propósito percibido con demasiada intensidad puede, paradójicamente, favorecer que el trabajo invada la vida personal.

Son los primeros indicios de que la próxima etapa de esta investigación no consistirá en repetir que el propósito importa, sino en medir con precisión cuándo, cómo y para quién. Es, con todo, quizás la primera vez que el campo empieza a hablar un idioma común.

Almandoz, J. (2023). Inside-out and outside-in perspectives on corporate purpose. Strategy Science, 8(2), 139–148.

Blair, M., Grandori, A., Leixnering, S., & Mahoney, J. T. (2025). A structural view of corporate purposes. European Management Review, 22(4), 859–879.

Chua, N., Miska, C., Mair, J., & Stahl, G. K. (2024). Purpose in management research: Navigating a complex and fragmented area of study. Academy of Management Annals, 18(2), 755–787.

Durand, R., & Huynh, C.-W. (2024). Corporate purpose research: Streams and promises. Journal of Management Scientific Reports, 2(3-4), 218–234.

Florez-Jimenez, M. P., Lleó, Á., Danvila-del-Valle, I., & Sánchez-Marín, G. (2024). Corporate sustainability, organizational resilience and corporate purpose: A triple concept for achieving long-term prosperity. Management Decision.

George, G., Haas, M. R., McGahan, A. M., Schillebeeckx, S. J. D., & Tracey, P. (2023). Purpose in the for-profit firm: A review and framework for management research. Journal of Management, 49(6), 1841–1869.

Gulati, R., & Wohlgezogen, F. (2023). Can purpose foster stakeholder trust in corporations? Strategy Science, 8(2), 270–287.

Jasinenko, A., & Steuber, J. (2023). Perceived organizational purpose: Systematic literature review, construct definition, measurement and potential employee outcomes. Journal of Management Studies, 60(6), 1415–1447.

Ocasio, W., Kraatz, M., & Chandler, D. (2023). Making sense of corporate purpose. Strategy Science, 8(2), 123–138.

Tafuro, M., & Piccaluga, A. (2025). Bridging the understanding of corporate purpose with its effectiveness: A systematic literature review and research directions. Journal of Management & Organization.

van Ingen, R., Peters, P., & Robben, H. (2026). Uncovering the multiple functions of organizational purpose. Review of Managerial Science, 1–32.