Las grandes empresas del S&P 500 llevan meses borrando discretamente de sus webs y memorias anuales cualquier rastro de sus compromisos con la diversidad, la equidad y la inclusión. Lo hacen en silencio, sin explicaciones, siguiendo una corriente que avanza con la misma velocidad con la que, apenas tres años atrás, esas mismas organizaciones competían por abanderar el capitalismo con propósito. El problema es que los datos les están llevando la contraria: las empresas que recortan pierden clientes, talento y credibilidad; mientras que, las que mantienen sus compromisos, crecen.

Este artículo analiza ese giro y el vacío de liderazgo que lo explica. “Busco nuevos líderes que integren el propósito de forma tan profunda en sus modelos de negocio que eliminarlo supondría desmantelar la propia empresa. ¿Dónde están?”, se pregunta el autor.

Where have all the purpose-driven CEOs gone?, Fast Company.

Mientras una generación de líderes con propósito abandona las cúpulas empresariales, sus sucesores han optado por desmantelar silenciosamente los compromisos sociales que aquellos construyeron durante décadas. Los datos, sin embargo, les están pasando factura.

Curiosamente, renunciar al propósito resulta ser, además de una postura éticamente cuestionable, una mala estrategia empresarial. Los números hablan por sí solos. En las cuatro semanas que terminaron el 9 de febrero de 2025, Target (cadena de grandes almacenes estadounidense) registró casi 5 millones menos de visitas tras reducir sus programas de Diversidad, Equidad e Inclusión (DEI). Costco (competidor de Target), que en ese mismo período reforzó sus compromisos, obtuvo casi 7,7 millones más de visitas.

Una encuesta a 750 líderes empresariales estadounidenses reveló que dos de cada tres admiten que su empresa sufrió consecuencias directas tras los recortes: caída de la moral interna y dificultades para atraer talento.

Y, según la revista Sustainability Magazine, todas las propuestas contra los programas de Diversidad, Equidad e Inclusión sometidas a votación en 2025 en 32 grandes corporaciones fueron rechazadas por márgenes de entre el 97% y el 100%. El Conference Board subraya que las iniciativas contrarias al mantenimiento de las políticas de diversidad "provienen de un pequeño grupo de activistas, no de coaliciones de inversores mayoritarias" porque, según su análisis, los inversores institucionales no ven la diversidad como una postura política, sino como una necesidad de negocio.

Sin embargo; y a pesar de todo lo anterior, el artículo de Fast Company titulado Where have all the purpose-driven CEOs gone?, destaca que muchos directores ejecutivos siguen “paralizados por el miedo. Definen su liderazgo no por convicción, sino por el camino de menor resistencia”.

La ironía reside en que renunciar al propósito puede ser una pésima estrategia empresarial. Y los que lo entendieron dejaron un legado difícil de ignorar.

Para entender el alcance del retroceso actual, Craig Kielburger (cofundador de Legacy+) trae a colación en su artículo la figura de Darren Entwistle. Cuando Entwistle anunció su retirada como CEO de Telus tras 26 años al frente, el mundo empresarial no perdió solo a un ejecutivo de telecomunicaciones, “perdió a uno de los últimos defensores de una especie ahora en peligro de extinción: el CEO con propósito que cree que las empresas pueden ser una fuerza para el bien a la vez que generan rendimientos excepcionales para los accionistas”.

Bajo su liderazgo, Telus destinó 1.850 millones de dólares a comunidades, acumuló 2,5 millones de días de voluntariado corporativo y se transformó de una empresa de telecomunicaciones regional canadiense en un líder tecnológico global valorado en 20.000 millones de dólares. La rentabilidad para los accionistas superó el 661% desde el año 2000. Entwistle no tuvo que elegir entre el bien común y el beneficio económico, los hizo inseparables, incorporando la inversión comunitaria a la estrategia central de Telus no como una iniciativa de marketing, sino como la convicción fundamental de que el éxito de la empresa era inseparable de las comunidades a las que servía.

Paul Polman hizo lo mismo en Unilever. Su Plan de Vida Sostenible demostró que priorizar a los grupos de interés por encima de los accionistas podía generar rendimientos superiores: un retorno del 290% para los accionistas y el reconocimiento como líder mundial en sostenibilidad. Polman abolió los informes trimestrales de ganancias en su primer mes de mandato -lo que inquietó a los inversores- y en 2017 defendió a Unilever de la OPA hostil de Kraft Heinz por 143.000 millones de dólares, anteponiendo los principios a las ganancias inmediatas. Ganó. Y el valor de la compañía le dio la razón.

Lo que ha ocurrido desde entonces es un giro tan brusco como revelador. Según datos del Conference Board, entre las empresas del S&P 500, el uso del acrónimo DEI (Diversidad, Equidad e Inclusión) cayó un 68% en 2025 respecto al año anterior. El porcentaje de compañías que vinculan la retribución de sus ejecutivos a indicadores de diversidad se ha desplomado del 68% al 35%. Las mismas empresas que competían hace apenas tres años por anunciar sus compromisos sociales ahora los eliminan discretamente de sus páginas web.

BlackRock ofrece quizás el ejemplo más elocuente. En 2021, su CEO Larry Fink escribía en su carta anual: "Para impulsar un cambio real, debemos integrar la DEI en todo lo que hacemos." Cuatro años después, la mayor gestora de activos del mundo había eliminado todas las referencias a la DEI de su informe anual, se había retirado de coaliciones climáticas y había abandonado sus objetivos de diversidad. Decenas de corporaciones siguieron su estela.

El retiro no se está produciendo en la oscuridad. Se está produciendo en salas de juntas donde los líderes están optando por el silencio en lugar de la convicción.

Craig Kielburger, cofundador de Legacy+ y autor del análisis en el que se basa este artículo, apunta a la causa de fondo sin rodeos: "La cruda realidad es que muchos directores ejecutivos nunca creyeron realmente en estos compromisos. Simplemente seguían una tendencia, no lideraban un movimiento." La diferencia con Entwistle o Polman es que ambos integraron el propósito en el ADN de sus empresas desde el principio, de forma que no era prescindible ni separable del modelo de negocio.

“Los directores ejecutivos que crearon empresas multimillonarias comprendieron que los negocios existen dentro de la sociedad, no al margen de ella. Reconocieron que abordar desafíos sistémicos como la desigualdad, el cambio climático y el bienestar comunitario no era activismo, sino un interés propio ilustrado”, recuerda el autor. Los líderes actuales, en cambio, tratan el impacto social como algo prescindible, algo que se desecha a la primera señal de resistencia.

“No dejo de pensar en lo que Polman dijo una vez : ‘Se necesita verdadero coraje para ser un líder con propósito, que se asegure de que su equipo y su empresa tengan un impacto neto positivo en el mundo’. Coraje. Eso es lo que falta”, asegura Kielburger.

“Entwistle y Polman no forjaron su legado siguiendo tendencias ni retrocediendo ante las dificultades. Lideraron con convicción. Tomaron decisiones incómodas. Demostraron que propósito y beneficio no son fuerzas opuestas, sino que se refuerzan mutuamente”. Su retirada no debería interpretarse como el cierre de un ciclo, según el autor, sino como el planteamiento urgente de una pregunta: ¿existe una nueva generación capaz de asumir ese testigo?

No se trata de líderes que incorporen el propósito como un epígrafe de su informe de sostenibilidad. Se trata de directivos que lo integren tan profundamente en sus modelos de negocio que “eliminarlo supondría desmantelar la propia empresa”. ¿Dónde están? La pregunta, de momento, sigue sin respuesta.

Where have all the purpose-driven CEOs gone?, Fast Company.