Una entrevista en Harvard Business Review a Doug McMillon expone el recorrido por los 12 años en los que lideró como CEO la transformación de Walmart, combinando propósito, innovación tecnológica y decisiones estratégicas de alto impacto. Desde la evolución de su lema “ahorrar dinero y vivir mejor” hasta la integración de la inteligencia artificial y la gestión de crisis globales, McMillon defiende un modelo de liderazgo basado en actuar con rapidez, escuchar la intuición y mantener el propósito como eje operativo. Un legado que redefine el negocio minorista, pero también el papel que tendrán que jugar las grandes corporaciones en la sociedad del futuro.

“Listen to Your Gut”: A Departing CEO’s Call to Action, Harvard Business Review

Cuando Doug McMillon anunció que dejaría la dirección ejecutiva de Walmart tras más de una década al frente, no solo cerraba una etapa personal. Marcaba también el final de un ciclo de transformación profunda en la mayor empresa del mundo por ingresos. Su liderazgo estuvo definido por una tensión constante entre propósito, rentabilidad y cambio tecnológico, una triada que hoy redefine lo que significa dirigir una corporación global.

La decisión de abandonar Walmart no fue improvisada ni forzada. McMillon la plantea casi como un principio de liderazgo: “Cuando ves a alguien capaz de correr las siguientes vueltas mejor y más rápido, lo correcto es pasarle el testigo”, afirma. En su caso, ese relevo es John Furner, a quien describe como alguien especialmente dotado para integrar tecnología y cultura organizativa.

Pero más allá de la sucesión, la entrevista revela una idea central: el propósito como eje estratégico, no como simple declaración institucional. Walmart nació con una misión clara formulada por Sam Walton, la de ayudar a las personas a ahorrar dinero y vivir mejor. Sin embargo, McMillon reconoce que ese propósito ha evolucionado con el tiempo. “Hoy pensamos no solo en ahorrar dinero, sino también en ahorrar tiempo, fortalecer comunidades, fortalecer el planeta y desempeñar un papel en la salud”.

Este matiz es clave. En un contexto empresarial donde el propósito suele diluirse frente a presiones financieras, McMillon defiende su vigencia operativa. De hecho, sostiene que las decisiones más difíciles de su mandato -como reducir márgenes para invertir en salarios, precios y tecnología- solo fueron posibles gracias a esa brújula: “Nuestros accionistas financiaron esas decisiones para que pudiéramos transformar la empresa”. El resultado fue un modelo híbrido que combina comercio físico, digital, membresías y publicidad, sin abandonar la promesa de precios bajos.

El propósito, además, se traduce en decisiones concretas que afectan al negocio. McMillon lo ilustra con un ejemplo aparentemente menor: la gestión de residuos. Lo que comenzó como una iniciativa ambiental terminó generando un impacto económico significativo. “Mi cuenta de resultados mejoró en 50 millones de dólares en un año porque aprendimos algo”, recuerda. Para él, este tipo de decisiones no son ideológicas, sino pragmáticas: reducir desperdicios es simplemente buen negocio.

Otro eje de la entrevista es la adaptación al cambio, especialmente en un entorno marcado por la inteligencia artificial y la incertidumbre geopolítica. McMillon insiste en que el liderazgo actual exige equilibrio entre identidad y flexibilidad: “Es importante recordar quién eres, pero también estar abierto al cambio”. En el caso de la IA, Walmart ha pasado de una postura defensiva a una ofensiva, viendo en ella una oportunidad para redefinir la experiencia de compra y mejorar la eficiencia.

Sin embargo, esta transformación no está exenta de tensiones, especialmente en el ámbito laboral. McMillon reconoce que “todos los trabajos van a cambiar de alguna manera”, pero insiste en que la clave está en la capacitación: “Queremos equipar a todos para que aprovechen las nuevas herramientas y generen valor”. Lejos de anticipar una reducción masiva de empleo, su visión apunta a una redefinición del trabajo dentro de la organización. Veremos.

La pandemia fue otro punto de inflexión que puso a prueba tanto el propósito como la capacidad operativa. McMillon destaca la rapidez en la toma de decisiones y la resiliencia del equipo. “Durante la pandemia, todo se aceleró”, reconoce. Pero también apunta a que ese aprendizaje se ha trasladado a otros desafíos actuales, como la gestión de aranceles y cadenas de suministro en un entorno volátil.

En términos de liderazgo, McMillon es directo: la velocidad es crítica. Su mayor aprendizaje, admite, fue no haber actuado antes en algunos momentos clave. “Lo que más lamentamos es no ir lo suficientemente rápido”, señala. Y añade una recomendación que resume su filosofía: “Cuando sabes en lo más profundo que algo es correcto, debes actuar sin demora”.

Al mirar atrás, identifica dos logros principales: haber creado oportunidades para los empleados y haber fortalecido la empresa mediante la tecnología. Pero, incluso en ese balance, evita el triunfalismo. “Estoy remunerado para estar insatisfecho”, dice, subrayando que la mejora continua es parte inherente del liderazgo.

Quizá uno de los aspectos menos visibles de su visión es la cultura interna. McMillon insiste en que el verdadero activo de Walmart son sus personas: “Nuestra gente realmente marca la diferencia”. Una afirmación que, en su narrativa, no es retórica, sino el fundamento sobre el que se construye todo lo demás.

Esta entrevista del editor general de Harvard Business Review al ex CEO de Walmart revela, en última instancia, que liderar hoy implica navegar la complejidad sin perder el rumbo. Y ese rumbo, en su caso, sigue siendo el mismo que hace décadas, aunque con nuevas interpretaciones. “Debes prepararte para cambiar constantemente: aprendizaje continuo, cambios de mentalidad, nuevas estructuras y capacidades, y mayor velocidad organizativa”, señala McMillon. Pero ante la pregunta de “¿Qué no cambiaría en Walmart?” responde, “Desde el inicio dejamos claro qué no cambiaría: nuestro propósito y nuestros valores. Todo lo demás estaba abierto al cambio”.

“Listen to Your Gut”: A Departing CEO’s Call to Action, Harvard Business Review