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¿Qué hemos aprendido tras cinco años de crisis?
Jordi Canals, director general del IESE, repasa algunas lecciones sobre liderazgo y gobierno corporativo
Cinco años después de la crisis económica que sacudió la economía mundial en 2008, es un buen momento para preguntarnos qué hemos aprendido acerca de la reputación corporativa, en qué aspectos ha cambiado y, sobre todo, qué acciones se han llevado a cabo para reparar los daños causados.
"No podemos subestimar el impacto que han tenido las decisiones económicas en el transcurso de la crisis financiera", aseguró el director general del IESE, Jordi Canals, en el inicio de una sesión celebrada en la sede de la escuela en Nueva York. "Y no hemos de perder la perspectiva: las políticas económicas mundiales nunca son perfectas, ni tan siquiera estables. Pero sí que podemos extraer una lección de ellas: los gobiernos del mundo –los de Estados Unidos y Europa, principalmente– han aprendido a paliar parcialmente los efectos de la crisis a través de la aplicación de ciertas políticas fiscales".
La economía mundial afecta a una comunidad global, reflexionó el profesor Canals. Su eficacia –o la falta de ella– depende de la suma de las acciones de países diversos, siendo cada uno de ellos una comunidad en sí misma, con su propia red de empresas. Perder de vista que una empresa pertenece a una comunidad puede tener consecuencias devastadoras, como "la muerte de la reputación corporativa".
En el último lustro, la sociedad ha percibido un alejamiento de los valores que ha medrado seriamente su confianza en las empresas. A modo de ejemplo de estas traiciones a los valores, Canals mencionó casos de sobornos, como el escándalo de GSK en China, y de acuerdos de indemnización muy cuestionables entre CEOs y sus consejos de administración, como sucedió en la reciente venta del icono finlandés Nokia a Microsoft, en la que el CEO de Nokia, un ex ejecutivo de Microsoft, se endosó la enorme comisión por el trato. Y es que, en demasiadas ocasiones, las operaciones empresariales han incumplido las expectativas éticas y morales.
"Las retribuciones van a convertirse, cada vez más, en un asunto de escrutinio público", afirmó el profesor. En estos momentos en los que los ingresos bajan y las empresas no acaban de funcionar, es la reputación –y la base de clientes fieles a la empresa por su buena fama– la que puede salvarlas. El declive de la reputación corporativa es una de las consecuencias más devastadoras de la crisis financiera que hemos padecido.
"Una empresa es una red de relaciones", recordó Jordi Canals. Pero en los últimos años, muchas compañías han pecado de estrechez de miras y han traicionado su visión y valores originales. El director general del IESE propuso regresar a los cuatro pilares del buen gobierno para lograr el éxito de la empresa: el desarrollo de una visión a largo plazo; la revisión de los asuntos relacionados con las evaluaciones y retribuciones; la gestión de los accionistas y los grupos de interés; y por último, la misión.
"Estos aspectos son importantes no únicamente para proteger la reputación de la empresa y a su equipo directivo, sino también para hacer que la empresa sea sostenible a largo plazo. Debemos idear modelos y procesos de liderazgo que permitan que las compañías sean exitosas a largo término pero, más importante aún, que las conviertan en instituciones respetadas", indicó Canals.
Según el profesor Canals, la clave para sostener el éxito de una empresa emana de cuatro mecanismos primordiales: el Consejo de administración, el CEO, los inversores y los grupos de interés.
Para ilustrar la incidencia de los consejos de administración en la evolución de una empresa, Jordi Canals volvió la mirada a los tiempos en que el CEO era la figura dominante, y relegaba a los consejos de administración a un papel secundario. "El futuro será ligeramente diferente", anunció. "Ahora los grupos de interés prefieren un consejo que tenga visión a largo plazo, y que vele por los intereses de sus accionistas".
El director general del IESE considera que próximamente surgirá una nueva clase de consejo, que priorizará la "cultura" de la empresa y la implementación de la estrategia, pero sin interferir en las operaciones del día a día. El rol pasivo que solían tener los consejos en la gestión de la empresa debería, según Canals, reorientarse y centrarse en temas administrativos, de estrategia a largo plazo, y de monitorización de las operaciones de la compañía. Se trata de un alambicado juego de equilibrios que exige operar entre el apoyo útil y la interferencia excesiva con cautela y perspicacia. "Hoy en día, estar en un consejo de administración es más complicado que nunca", sentenció.
Con todo, el CEO sigue teniendo un papel fundamental, puesto que es él quien define el plan de gestión global de la empresa. Ante la disyuntiva que pueden tener muchos consejeros delegados de tener que elegir entre el corto o el largo plazo, Canals sostiene que, el largo plazo el que conducirá al éxito, puesto que permite tomar en consideración los valores centrales de la empresa, las influencias que la sociedad ejerce en ella y, acaso lo más importante, el desarrollo personal de las personas que forman, dirigen y dan su apoyo a la empresa.
Las cuatro responsabilidades principales de un CEO eficiente serían velar por la misión y los valores de la empresa, por su implementación estratégica, por el desarrollo de su personal –especialmente el de los futuros candidatos a puestos directivos en la organización– y, por último, por el impacto y la reputación de la empresa, explicó Canals. Y es que el CEO debe ser consciente de su impacto personal en la empresa, pero también del impacto de la empresa en la sociedad.
Finalmente, el último componente principal del equipo empresarial es el que forman inversores y accionistas. Como el CEO y el consejo de administración, éstos se encuentran ahora con un cambio en el horizonte: las visiones miopes sobre el crecimiento van desapareciendo a favor de una nueva tendencia por el largo plazo, sostuvo Canals. Y más que centrarse en los beneficios trimestrales, algunos CEOs, como por ejemplo Paul Polman de Unilever, o Meg Whitman de Hewlett-Packard, animan a inversores y accionistas a trabajar en el largo plazo, a invertir pensando anualmente más que por trimestre.
Según el director general del IESE, los retornos rápidos se sacrifican en este enfoque en pos del alcance de sus efectos: los inversores que apuestan por el largo plazo ofrecen compromiso con la institución, lealtad a los valores de la empresa, y apoyo incondicional a su visión.
En resumen, antes de pasar la página que ha escrito esta catástrofe financiera, deberíamos pensar qué es lo que falló en 2008, e intentar por todos los medios no seguir los pasos que nos condujeron ahí, advirtió Canals. Las empresas deben asumir responsabilidades por sus acciones, ser transparentes en sus contrataciones e indemnizaciones y, por encima de todo, valorar su reputación y la buena voluntad de las personas.
"Es una cuestión de equilibrios, de cómo se nivelan los diferentes mecanismos", explicó. En muchos aspectos, formar parte de una empresa es comprometerse a crear una obra de arte.
"No se trata únicamente de implementar una serie de estrategias y de establecer un sistema. Se trata de crear algo que perdure, algo que goce de una reputación, algo que pueda ser respetado, si no admirado, por el resto de la sociedad", concluyó Jordi Canals.