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Diseño organizativo y entorno

La gestión del talento en nuestras Fuerzas Armadas. Ignacio Cristobal Urbicain

"La mejor gestión del talento no es la que hace la institución, sino la que podemos hacer en nuestros equipos". Ignacio Cristobal Urbicain

Recibí una invitación por parte de nuestras Fuerzas Armadas (FAS) para impartir una sesión sobre “gestión del talento” en el Curso de Estado Mayor, que se imparte en el CESEDEN (Centro Superior de Estudios de la Defensa), lugar donde se forman los oficiales de los tres ejércitos, de la Guardia Civil y de otros países aliados, que en futuro serán los generales y almirantes que dirigirán esta institución.

El curso es de un año de duración e imparte materias relacionadas con la defensa nacional, liderazgo y comunicación, geopolítica y geoestrategia, ciencia política, seguridad internacional, planeamiento y operaciones conjuntas.

Dentro de la asignatura de planeamiento hay una parte dedicada al “planeamiento de recursos humanos” en el que entre otras materias, se estudia la “gestión del talento”, cuestión que tiene que ver con la manera en que nuestras FAS quieren y pretenden adiestrar a sus cuadros para cumplir los objetivos marcados en el documento “Entorno operativo 2035”, que no es más que la visión de la institución de cómo será el entorno de trabajo de los militares en ese tiempo: complejo, muy tecnológico, conjunto, ambiguo … lo que la doctrina militar de la OTAN ha denominado desde hace ya unos años, entorno VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo).

Dicho documento en su punto 259, titulado la “mejora de la gestión del talento” ya advierte que ese entorno complejo exigirá de los profesionales de la milicia determinación e iniciativa, ser ágiles, flexibles, creativos y adaptables. Finaliza el punto con una advertencia para cuidar la captación y retención de los mejores.

Nuestras FAS se enfrentan a lo mismo que cualquier organización, del conocimiento o no, tiene entre manos y nos preocupa. No son distintos en esto. Se agrava más por la preparación tan fuerte que tienen estos cuadros en lo tecnológico, dirección de equipos, experiencia internacional, y por qué no decirlo, en ambientes de una tensión (vida o muerte) que la vida civil de normal no exige, y que el mercado empieza a descubrir y a captar para sus plantillas. Ya no se trata solo de pilotos hacia líneas aéreas, sino de oficiales de infantería que son Project managers en Amazon España.

La sesión de trabajo con los alumnos se planteó, tras haber recibido ya sus “teóricas” sobre el tema, en una clase de dudas que traté de solucionar.

Comentamos cuestiones sobre la importancia de la gestión del talento, definiéndolo como “inteligencia y capacidad”, con lo que desde el principio estamos hablando no de dirigir una técnica, sino personas. Y ellos de esto saben mucho. Les importaba mucho ver el desarrollo del talento, si es algo innato o no, pero nos quedó claro que al ser inteligencia y capacidad, ésta segunda cualidad es completamente desarrollable, tanto en lo técnico, como en lo competencial. Hablamos de la “actitud” para ser más “aptos”. Son viejas recetas que todos conocemos, las hemos puesto en práctica con nuestros equipos y por qué no decirlo, con nosotros mismos.

Hubo un mensaje que quise que calara en los alumnos futuros líderes militares y es que la mejor gestión del talento no es la que hace la institución, sino la que podemos hacer en nuestros equipos. Las organizaciones de ese tamaño tienen grandes políticas, pero por esa inmensidad, y a veces esa lejanía del mando superior, un jefe de escuadrón de cazas en Canarias, un comandante en un buque en el océano Indico o un teniente coronel jefe de un batallón en el Líbano tienen en su mano desarrollar y por ende retener a los mejores. Y no solo con el ejemplo del mando sino cuidando y preocupándose por su gente. Hablamos del coaching informal que se puede hacer con personas que tienen que desarrollar ciertas competencias indispensables para adquirir esas capacidades que hoy ya son necesarias.

Un último punto, no exento de una cierta precaución, fue la pregunta de cómo conseguir “pensar distinto”, y más estando en la sala algunos mandos superiores. Como se puede ver en la milicia tienen los mismos miedos que en las organizaciones civiles, y que tanto nos cuesta hacer, implantar y desarrollar. Como siempre las respuestas llegan mejor sino son de manual: “provocándolo” en los equipos. Todos hemos tenido estas experiencias que por desgracia al cambiar los mandos que nos lo exigieron, no se convirtió en hábito. En otros casos sí, y desde luego que en esto el carácter tiene mucho que decir. Es posible “pensar distinto”, pero tenemos que provocarlo en nuestros equipos. Si no, no funciona.

Fue una experiencia muy interesante de la que yo mismo también aprendí. La interrelación milicia y mundo civil hay que provocarla más. Son ciudadanos como nosotros que tienen mucho que aportar a la sociedad civil y agradecen enormemente conocer lo que pasa fuera de las unidades.

Ignacio Cristobal Urbicain

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