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El papel de las Direcciones de RR.HH en el Gobierno Corporativo

El papel de las Direcciones de RR.HH en el Gobierno Corporativo

CULTURA, LIDERAZGO Y COMUNICACIÓN/ Alfredo Ventura Mari

Hace poco tuve la suerte de asistir a una conferencia donde Ramón Pueyo, Javier Perera, Ruth Ortiz y Alberto Andreu hablaban sobre Gobierno Corporativo y el departamento dedicado a las personas, sobre cómo se relacionan ambos en la estrategia de la empresa. Habiendo realizado un máster en este campo, quiero aprovechar este pequeño artículo para reflexionar sobre las ideas que se discutieron en el seminario y los conceptos aprendidos durante este año en el #MDPO.

Desde la “Social Responsibilities of the businessman” de Howard Bowen, en 1953, donde se introduce, por primera vez, el concepto de la Responsabilidad Social Corporativa hasta que aterriza en España, con su articulación legislativa en la Ley 31/2014, con la que “se modifica la Ley de Sociedades de Capital para la mejora del Gobierno Corporativo, atribuye al Consejo la responsabilidad indelegable para la política de RSC, en su Artículo 529 ter. 1” (Andreu A. 2020), el Gobierno Corporativo ha ido evolucionando y abarcando cada vez más terreno. De shareholder a stakeholder, de cumplir con la norma a ir más allá. La vorágine de legislación que está por llegar desde Europa (450 iniciativas legislativas) con, por ejemplo, “The European Green Deal Investment Plan” o la taxonomía europea (catalogación de proyectos sostenibles), requerirá de las empresas que mantengan una estructura flexible para adaptarse al cambio, pero con unos “WHY” y “HOW” que estén presentes en toda la organización. Es ahí donde el Consejo de Administración y el departamento de Capital Humano van a tener un papel fundamental estos próximos años.   

Personalmente entiendo el Gobierno Corporativo como un conjunto de normas, principios y procesos en la toma de decisiones que aseguran que la empresa sea gestionada de forma adecuada, buscando el máximo beneficio tanto a los propietarios como a las partes interesadas, y que además minimice la fricción a corto y largo plazo. Esta fricción, Ramón Pueyo la describía como un concepto militar donde lo que se había planificado se topa con la realidad del campo de batalla y en la empresa suele pasar lo mismo. Un ejemplo, que vemos a diario, son las empresas que, dentro de sus valores, enarbolan la transparencia y sin embargo no hay auditor capaz de entender sus cuentas consolidadas, o el famoso trabajo en equipo… pero en empresas con sistemas “Up or out”.

En uno de sus últimos artículos “Caso Danone: ¿ataque a la sostenibilidad o fallida gestión del cambio? (2021)” Alberto Andreu nos habla del cambio en la capitalización bursátil de las empresas que lideraban el mercado en 2001 y en 2021, y como el Gobierno Corporativo es una herramienta que tienen las empresas de economía real para generar valor y competir con el estallido de las tecnológicas. El hecho de que el Buen Gobierno genera valor se conceptualiza muy bien en el estudio de 2012 “Roads to Ruin. A study of major risk events: their origins, impact and implications”, donde explica que las compañías longevas son aquellas que están bien gobernadas.

Según los manuales, para que exista un buen gobierno se necesita un Consejo de Administración que cumpla, por lo menos, con los principios que se establecen en el “Código de buen gobierno de las sociedades cotizadas (2020)” de la CNMV, y, con esto, me refiero a que el consejo debe ser capaz de velar por el largo plazo de la empresa y todo lo que esta frase conlleva (independencia, tamaño, estructura, comportamientos, etc.). Sin embargo, no existirá esa visión hacía el largo plazo si no conseguimos dotar a los órganos de supervisión de una nueva concepción de un capitalismo más sostenible, alejados de la visión de que la Responsabilidad Social Corporativa es una fundación por aquí, una donación por allá, y un Greenwashing para colgar un poster en la entrada (visión más estandarizada en Estados Unidos). En el artículo de Ramón Pueyo “Niños, compañías, consejos y largo plazo (2017)”, se habla sobre cómo las cuestiones relativas a la estrategia, al proceso de creación de valor, reciben poca atención por parte de las empresas, y que si no es el Consejo de Administración el que mira para el futuro, ¿quién lo hace?

Últimamente, cada vez que me suscribo a un webinar o conferencia relacionada directa o indirectamente con el campo de las personas, lleva en el titulo la palabra “revolución”, ya sea industrial 4.0, tecnológica, en espacios de trabajo, en el desarrollo del talento, pero… ¿de verdad queremos un proceso tan disruptivo? Las cosas no se consiguen en un día y mucho menos cambiamos las personas. En un símil simple pero ilustrativo, ¿cambia la salud de una persona por ponerse a dieta una semana o cambia cuando aprende poco a poco que alimentos son más saludables y modifica sus hábitos alimenticios?

En el capítulo Nº2 del manual también se habla de que la transformación corporativa debe provenir desde un sistema “Top-Down”, por eso cuando se practica una auditoría de Compliance o RSC, lo primero que se busca es tener un código ético que marque el comportamiento desde la dirección estratégica, pero en mi opinión, las personas son el motor de esta transformación, constante, del día a día, de pequeños gestos, ya sea con un jefe que no te deja quedarte más de tu hora en el trabajo, con una política de desconexión digital, lideres comprometidos con la formación o incluso con algo tan simple como apagar la luz al salir del trabajo (Las oficinas quedan preciosas por la noche pero apagar las luces hoy puede salvar el planeta mañana).

Gracias a este máster he entendido que el departamento de personas juega un papel crucial en el Gobierno Corporativo y que serán las propias personas la clave a la hora de afrontar un mundo tan cambiante. Un departamento que es capaz de estructurar organizaciones ágiles (y con esto me refiero a unos KPis claros) con responsabilidades bien definidas y sistemas de rendición de cuentas, tendrá un camino mucho más sencillo hacia el buen Gobierno. ¿Cómo se consigue esto? Transparencia en los sistemas de selección, eliminando sesgos, con equipos diversos capaces de aportar su propia visión, y muy importante, como apuntaba Ruth Ortiz, con sistemas de retribución, que no son otra cosa que pura comunicación tanto interna como externa (siendo además medidos por todos los Proxy advisors) y que no se puede, por ejemplo, apuntar a tener una cultura a largo plazo con unos objetivos a corto.

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