El jueves 12 de febrero, Juan Miguel Sucunza (vicepresidente ejecutivo del Grupo EULEN) explicó, a partir de su experiencia personal, qué aprende un directivo cuando gestiona una empresa muy grande y qué cambios está impulsando en su organización.
Primero situó su trayectoria: estudió ingeniería, trabajó un año como ingeniero y decidió cambiar de rumbo porque no le gustaba. A partir de ahí se orientó hacia funciones de negocio (por ejemplo, exportación) y fue pasando por empresas muy distintas, en varios países y con diferentes estructuras de propiedad. Esa variedad, según él, le permitió comparar culturas empresariales y estilos de gestión, y entender qué prácticas funcionan mejor cuando se busca rendimiento.
Después describió el contexto actual: trabaja en una compañía de unas 80.000 personas, con presencia en España, Estados Unidos y varios países de Latinoamérica y el Caribe. Explicó que EULEN presta muchos servicios distintos (mencionó seguridad, limpieza, mantenimiento, medio ambiente, jardines, gestión de museos y trabajo temporal, además de un negocio técnico vinculado a aeropuertos). Destacó un punto clave para entender la dificultad de la gestión: en España manejan alrededor de 320 convenios diferentes (provinciales, sectoriales, estatales y de empresa), lo que vuelve muy complejas las relaciones laborales y la organización del trabajo.
El eje principal de su idea, fue lo siguiente: cambiar una empresa no es solo mejorar procesos, sino cambiar cultura, y eso requiere responsabilidad y exigencia. Dijo que al incorporarse percibió una cultura de baja “actividad” o baja intensidad de desempeño y poca rendición de cuentas: gente que hacía lo de siempre sin objetivos claros ni consecuencias. Por eso insistió en la accountability (responsabilidad individual): para él debe quedar claro quién es responsable de cada cosa; no le gustan las “responsabilidades compartidas” porque diluyen el control y nadie responde de verdad. Ese enfoque lo está llevando incluso a sistemas de evaluación y retribución variable, revisando valoración del desempeño, bandas salariales, compensación y herramientas internas (ERP y sistemas de RR. HH.), porque considera que una organización de este tamaño no puede gestionarse “como una pyme”.
También habló de los principales frenos: la resistencia al cambio, sobre todo en plantillas con mucha antigüedad y edad media alta, y en entornos donde la empresa ha funcionado durante años con inercia. Explicó que intenta aplicar “mano izquierda” (explicar, formar, acompañar), pero que cuando no hay avance hay que tomar decisiones “más duras”: cambiar responsables, reorganizar, impulsar renovaciones generacionales o medidas como jubilaciones anticipadas. Ligó esto a otro reto: la atracción y retención de talento joven, porque hoy los jóvenes cambian de trabajo con más facilidad; por tanto, la empresa debe modernizar formación y carrera profesional (habló de necesidad de upskilling/reskilling). Mencionó además problemas operativos como el absentismo, que le sorprendió por su distribución (bajo en Andalucía y más alto en el norte), y cómo el contexto legal puede aumentar la complejidad.
Como cierre, diferenció entre sentido de pertenencia y compromiso real: “querer” la empresa o identificarse con ella no basta si no se cumplen objetivos. Su mensaje final fue que una organización mejora cuando cada persona sabe qué se espera de ella, responde por sus resultados y existe una cultura clara de exigencia y rendición de cuentas, especialmente en empresas grandes y muy diversas.
