Trayectoria y contexto personal

Francisco Javier Cea comenzó a trabajar con tan solo 14 años en negocios familiares vinculados a la distribución de bebidas y a una explotación ganadera. Un punto de inflexión clave en su vida fue el fallecimiento de su padre cuando él tenía 19 años, mientras estudiaba en ICADE. Esta situación le obligó a asumir responsabilidades empresariales de forma prematura, marcando profundamente su carácter y su forma de entender el trabajo.

Tras finalizar sus estudios, inició su carrera profesional en Arthur Andersen en 1987, donde destaca una cultura organizativa basada en la responsabilidad, la motivación y la autonomía. Según él, trabajar con equipos altamente comprometidos hacía que la gestión fuera mucho más sencilla.

Antes de incorporarse al mundo corporativo, realizó el servicio militar a los 24 años, experiencia que describe como un “shock” y un ejercicio de apertura mental. Pasó de un entorno homogéneo a convivir con perfiles muy diversos, entendiendo la importancia de la igualdad y la diversidad en los equipos.

En 1997 se incorpora a Ferrovial, en una etapa en la que la compañía aún no tenía la dimensión actual.

Construcción y desarrollo dentro de Ferrovial

Su primera responsabilidad fue la creación desde cero del departamento de compensación y beneficios. Comenzó con recursos muy limitados, apoyándose inicialmente en una becaria, con quien logró estructurar el área. Esta experiencia marcó su estilo de liderazgo, manteniendo desde entonces una apuesta constante por el desarrollo de talento joven.

Posteriormente, tras la adquisición de Agroman, fue nombrado director de Recursos Humanos de la nueva estructura. En esta etapa trabajó con un equipo muy reducido, optimizando procesos clave como la gestión de nóminas y la automatización.

En el año 2000 asume un reto mayor: liderar el departamento de selección y formación, con un equipo de aproximadamente 22 personas. Este cambio supuso su primer gran desafío en gestión de equipos complejos, ya consolidados y con perfiles muy especializados.

Gestión de equipos y aprendizajes clave

Uno de los principales retos que enfrentó fue la gestión de conflictos internos y situaciones complejas, incluyendo la convivencia con representantes sindicales y dinámicas de equipo que afectaban al rendimiento y al clima laboral.

Destaca especialmente un caso en el que una empleada presentó una denuncia por discriminación. A pesar del riesgo profesional que implicaba, decidió mantener su posición y acudir a juicio, el cual ganó. Esta experiencia le reforzó en la importancia de actuar con integridad, incluso en situaciones de alta presión.

También reflexiona sobre su tendencia al perfeccionismo. Ante errores recurrentes en procesos, optó por introducir un enfoque más realista: aceptar un margen de error limitado (por ejemplo, tres errores al mes). Esta decisión mejoró significativamente el rendimiento del equipo, demostrando que la exigencia debe ser compatible con la sostenibilidad operativa.

Innovación en gestión de personas

Hace más de 20 años impulsó una iniciativa pionera de teletrabajo para una empleada con cuatro hijos, demostrando sensibilidad hacia la conciliación personal y profesional mucho antes de que fuera una práctica extendida.

Modelo de liderazgo

Identifica un punto de inflexión en su desarrollo tras realizar un curso de liderazgo, donde interiorizó que el liderazgo comienza por el autoliderazgo. A partir de ahí, define varios pilares fundamentales:

• Autoconocimiento: identificar fortalezas, debilidades y valores.
• Comunicación: especialmente la escucha activa y la claridad en expectativas.
• Inteligencia emocional: entender y gestionar las emociones propias y ajenas.
• Toma de decisiones y gestión del tiempo.
• Resiliencia: aceptar que el trabajo implica dificultad y aprendizaje constante.

Herramientas prácticas de liderazgo

Destaca varias herramientas que aplica en su día a día:

• VIP (Visión Interior Positiva): buscar siempre un aspecto positivo en la otra persona, especialmente en situaciones de conflicto.
• Reconocimiento: dar las gracias de forma frecuente y sincera.
• Cercanía: interesarse por la situación personal de los miembros del equipo.
• “Mano de hierro en guante de seda”: mantener formas cordiales pero ser exigente en resultados.
• Delegación: se delegan tareas, no la responsabilidad.
• Autonomía: fomentar la independencia del equipo.
• Clima laboral: generar buen ambiente como palanca directa de productividad.

Su norma personal es clara: irse a casa con la conciencia tranquila, habiendo actuado conforme a sus valores.

Conclusión

A lo largo de su trayectoria, Francisco Javier Cea pone el foco en el aprendizaje a través del error y en la importancia de la humildad como base del liderazgo. Sus experiencias —desde asumir responsabilidades familiares a una edad temprana hasta gestionar conflictos complejos en entornos corporativos— reflejan un estilo de dirección basado en la integridad, la exigencia equilibrada y la gestión humana de los equipos.