El pasado 8 de noviembre, Carmen Muñoz, directora de recursos humanos en Repsol impartió la sesión: “Mi experiencia dirigiendo personas”, a los alumnos del Máster en Dirección de Personas en las Organizaciones. Con una trayectoria de 25 años en Repsol, centró la conversación en los retos que ha tenido que enfrentar, así como las actuales transformaciones de la compañía. Todo ello, enfocado en el impacto en la dirección de personas.
Después de dedicar gran parte de su carrera profesional a la estrategia y desarrollo de negocio, hace dos años le confiaron la responsabilidad de pilotar el área de recursos humanos. “Las experiencias nuevas te empujan a mejorar como persona y profesional”, afirmó.
Uno de los principales retos que tiene Carmen Muñoz es la transformación en la que se encuentra el sector energético. En el año 2020, Repsol anunció su compromiso de ser neutra en carbono para el 2050, siguiendo la directiva europea. La empresa en este sentido aspira a convertirse en líder del sector en temas de descarbonización y digitalización, lo que está impactando a la estrategia de capital humano.
Uno de los principales cambios que ha integrado la profesional dentro de la estrategia del departamento de RR.HH. es la importancia de apalancar la toma de decisiones en las cifras: “contra las percepciones: el dato.” La profesional considera que la gestión del talento tiene que ser anticipativa, y esto solo se consigue mediante el análisis de datos.
Por otro lado, expuso los objetivos que deben tener los departamentos de recursos humanos para garantizar el desarrollo del talento y el buen funcionamiento de la organización. A lo que aconsejó seguir tres elementos críticos:
- Buscar desarrollar la sensibilidad “client-focused”. Esto quiere decir que se “debe tratar a los empleados como clientes, satisfacer sus necesidades y ofrecerles los servicios adecuados”. Es muy importante tener siempre presente que el empleado es el centro de la organización.
- Tener como prioridad estar cerca de los empleados y transmitirles una sensación de proactividad, para que ellos entiendan el proceso y no lo interpreten como una imposición. El departamento de personas debe ser un facilitador entre dirección y el empleado: “Nosotros no somos los protagonistas, somos el acompañamiento de los negocios para que ellos hagan la transformación”, aseguró la ejecutiva.
- El departamento debe aportar valor y ser una función de negocio. No se pueden empezar proyectos sin antes asegurarse que van a ser rentables para la compañía y fiables para los empleados. La clave es centrarse en transformar la organización en su totalidad, y no únicamente el departamento.
Finalmente, la profesional nos animó a ser “motores para el cambio”. Sin embargo, gracias al ejemplo y legado de profesionales como ella, cada día nos acercamos más a una función de recursos humanos ágil, objetiva y que aporta valor al negocio.
