CULTURA, LIDERAZGO Y COMUNICACIÓN /  IGNACIO CRISTÓBAL

La gente que trabajamos, somos personas que lo que queremos en última instancia es contribuir, participar, desarrollarnos, socializarnos en el trabajo, compaginar nuestra vida profesional con la familiar … realizarnos en ambos mundos: el personal y el profesional.

A la gente la hacemos “mala” en el trabajo por incumplir buena parte de lo dicho anteriormente, y además lo solemos rematar con frases que se dicen, e incluso se escriben, como “el personal es lo más importante”. 

Está científicamente demostrado que “si lo anterior se cumple; (o, por lo menos, se tiende a ello) y es percibido por las personas que trabajan con nosotros, las empresas, organizaciones o instituciones son más eficaces y obtienen mejores resultados”. Incluso en el entorno “VUCA” (volátil, incierto, complejo y ambiguo) en el que nos movemos actualmente.

Hoy, como siempre, hay organizaciones a las que les va mejor que a otras. Se está estudiando (MIT, Harvard, IESE …) y son “estas cosas” enunciadas anteriormente las que marcan la diferencia y nos preparan para salir adelante en este mundo incierto. Más aún las organizaciones lo saben muy bien, pero a veces no se practica demasiado: puede el cortoplacismo, el día a día. Otras veces queremos hacerlo, pero no sabemos cómo y nos echamos en manos de teorías de moda, gurús, carísimas consultoras que nos llenan la cabeza con nuevos conceptos que el común de los mortales no ha escuchado nunca.

La experiencia nos dice que en esto de “personas en el trabajo” las viejas recetas de siempre siguen funcionando hoy más que nunca: valores, cultura, ejemplaridad del mando, ambiente de respeto, equidad, exigencia, seguridad (especialmente la psicológica), flexibilidad de doble vía y probablemente algunas más. Y la principal palanca de todo ello son los directivos.

Durante años hemos puesto el punto de mira en lo técnico, en los conocimientos, la inteligencia cognitiva, pero son las competencias profesionales, en este caso las directivas, como el pensamiento crítico, orientación al logro, trabajo en equipo, liderazgo y comunicación eficaz. Todo ello, técnicas y competencias, deberán pivotar sobre una base que, “si no se tiene, de nada sirven”. Son lo que el IESE, llama “competencias directivas personales internas”, y no son más que una derivación de las cuatro virtudes cardinales que aprendimos de pequeños y que una de las obras maestras del director de cine Ridley Scott, Gladiator, nos lo volvió a recordar: Justicia, prudencia, fortaleza y templanza se transforman hoy en día en integridad, equilibrio emocional, autocontrol, toma de decisiones, autocrítica, autoconocimiento y aprendizaje.

El directivo que intente cumplirlas, y en parte por ello ya las estará cumpliendo, será distinto, arrastrará con su ejemplo y logrará que algunos de su equipo contribuyan, se impliquen, lo cuenten, se una más gente, se participe, suba el nivel humano, haga equipo, consiga una cierta pertenencia a ese reducido grupo humano que trabaja y tenga una situación en el que el propósito (profesional) de cada uno confluya con el del grupo.  

Y surgirán problemas, habrá resistencias y personas “quemadas”, quizás desmotivadas por anteriores mandos, por malos hábitos propios o de la institución. Es entonces cuando los directivos deberán ser valientes, no tener miedo y darse una oportunidad para probar. No hay que temer a los “bancos pintados” para innovar y mejorar. ¿A cuántos jefes recordamos por haber cambiado algo? Y respecto a las personas “quemadas”, recordemos la frase casi mágica del Emperador a su hijo en Gladiator: “Tus defectos como hijo son mi fracaso como padre”. No se preocupó, no le escuchó, no le atendió, no le formó y en el momento en que lo podría necesitar, no era apto “para el servicio”.

Pero lo que nos solemos encontrar en los departamentos son directivos que siguen “haciendo hacer” que es la definición más pobre del liderazgo, y lamentablemente, casi la única que se practica. Son los directivos las palancas de ese cambio. 

Tengamos también en cuenta lo que Peter Drucker, padre del Management moderno, dijo a sus noventa años: “Durante más de cuarenta años me he dedicado a enseñar gestión de personas en las organizaciones. Hoy ya no pienso que “dirigir a otras personas” sea el aspecto fundamental que el responsable tiene que aprender: lo que hoy enseño es, sobre todo, cómo gestionarse a sí mismo”.

¿No deberían los directivos preguntarse cosas casi a diario para saberse gestionar?

(Integridad) ¿Me comporto de manera recta y honrada ante cualquier situación? ¿Soy sincero y transparente? ¿Asumo los compromisos adquiridos? ¿Mi comportamiento es coherente con mis principios?

(Equilibrio emocional) ¿Reacciono con las emociones y los estados de ánimo apropiados en cada situación? ¿Soy paciente con mis limitaciones y las de los demás? ¿Apaciguo los ánimos en momentos de tensión?

(Toma de decisiones) ¿Las tomo de modo adecuado y en el momento oportuno? ¿Analizo en profundidad la causa del problema? ¿Exploro varias alternativas? ¿Contrasto si se puede? 

(Autocrítica) ¿Acepto y asumo mis limitaciones y errores personales? ¿Agradezco los consejos de los demás? ¿Me dejo ayudar? ¿Acepto mi responsabilidad ante los fallos y pido disculpas?

(Autocontrol) ¿Hago lo que hay que hacer en cada momento sin dejarme llevar por lo apetecible? ¿Resisto el cansancio? ¿Termino lo que empiezo? ¿Soy resolutivo?

(Autoconocimiento) ¿Examino con frecuencia mi comportamiento? ¿Pido feedback con intención de aprender, de mejorar? ¿Conozco mis carencias y puntos fuertes? ¿Reflexiono sobre mis experiencias? ¿Analizo mis sentimientos y cómo afectan a mi rendimiento y las relaciones con los demás?

¿Cómo deberá ser su liderazgo con estos presupuestos y en el actual entorno en el que vivimos? ¿Trascendente, transaccional o transformador?  

El líder transaccional suele ser buen negociador, autoritario, y se apoya en los premios y castigos para motivar a sus subordinados. Su estilo directivo se basa en el "ordeno y mando" y se centra en el corto plazo. Es lo fácil y ya nos lo da la “potestas”.

Un líder transformador, más definido por una relación de influencia profesional, es un líder transaccional enriquecido, que además del método de los incentivos (premio-castigo), ofrece a sus subordinados un trabajo atractivo que les permita aprender y comprometerse. Es un líder visionario y carismático, con gran capacidad de comunicación e inconformista, que replantea continuamente las cosas y promueve el “empoderamiento” de sus subordinados. Este tipo de liderazgo puede ser especialmente problemático si la visión del líder se convierte en un fin en sí mismo.

El líder trascendente se define por su relación de influencia personal: apela a la necesidad que otros tienen de que su trabajo esté bien realizado, por su sentido de misión. Es un líder fuertemente comprometido con el proyecto, que predica con el ejemplo y fomenta el liderazgo en sus subordinados (es un líder generador de líderes). Promueve traspasar el sentido de misión a los subordinados, al nivel de responsabilidad que corresponda a cada uno. Normalmente estos mandos no necesitan “tirar de estrellas” ya que su gente les concede la “autoritas”, verdadero motor en la dirección de equipos humanos.

El General Douglas MacArthur en su famoso discurso “The long grey line” que en 1962 dirigió a los cadetes que se graduaban aquel año en West Point dio con la clave:

“Los incrédulos dirán que no son más que palabras, un slogan o una frase extravagante. Cada   pedante, cada demagogo, cada cínico, cada hipócrita, cada perturbador tratarán de degradarlos hasta el grado de burla y ridículo. Pero estas son algunas de las cosas que construyen el carácter básico, nos hacen lo suficientemente fuertes como para saber cuándo