CULTURA, LIDERAZGO Y COMUNICACIÓN / Albert Andreu
No entiendo por qué cuando en este Comité decidimos una cosa, es tan difícil que se ejecute; si es que se ejecuta". "Todas las mañanas me levanto pensando porqué es todo tan difícil, porque cuesta tanto mover esta casa". ¿Cuántos hemos odio o dicho estas frases y otras parecidas? Puedo apostar que más de una, seguro.
¿Por qué es todo tan difícil? Después de más de 25 años impartiendo clase de Comportamiento Organizacional con alumnos de formación ejecutiva y trabajando en organizaciones de primer nivel en petróleo, banca y telecomunicaciones, creo que la causa está en su nivel de “salud corporativa”. Tengo la convicción de que las empresas, como las personas, también pueden enfermar.
¿De qué depende la “salud corporativa”? En mi opinión, de dos variables muy concretos
1. La “Claridad en la estructura de poder”. No estamos hablando sólo de la estructura formal, ni siquiera del organigrama. Estamos hablando de saber el ámbito competencial o de responsabilidad de cada uno en la organización. Estamos hablando de un “Management Model” que permita saber quien toma las decisiones; en qué niveles se toman; el ámbito competencial de cada órgano; y la rapidez con que se toman (y se ejecutan) las decisiones como consecuencia de esa claridad. Es típico encontrar estructuras de poder “sucias”, en las que muchos deciden sobre un mismo tema y, en consecuencia, no decide nadie.
2. La vinculación con el proyecto empresarial. La vinculación con el proyecto empresarial pasa por saber cuánto está identificado el equipo directivo y la organización en general con la visión de la compañía, su marca, sus valores y sus principios de actuación o su sistema ético. También pasa por saber cuánto es compartida la estrategia de la compañía tanto por los órganos directivos como por los niveles intermedios. Y, además, pasa por saber si el sistema de toma de decisiones se realiza teniendo en cuenta todas esas premisas o, por el contrario, responde a otras variables (personales, coyunturales, externas, etc).
En torno a estos dos ejes o constantes de la matriz de salud corporativa, podemos encontrar cuatro tipos de compañías:
A. Empresas fragmentadas: aquellas donde la estructura de poder global es difusa y las personas no se identifican con el proyecto de empresa global, sino con los objetivos de cada una de sus partes. En otras palabras, empresas cuyos departamentos funcionan en silos, que no comparten recursos, objetivos, clientes…y donde el poder está delegado en cada una de las divisiones.
B. Empresas autárquicas: aquellas, donde todo el poder está concentrado en una persona y su entorno, desde tanto las decisiones grandes como aquellas que corresponden al micro-managemet son tomadas por un pequeño número de personas. Realmente no hay un proyecto compartido, sino lealtades (ciegas) a quien detenta el poder y, de producirse disensiones, se solucionan con la salida de la compañía de aquel que lucha por el poder o lo cuestiona.
C. Empresas con potencial: son, por lo general, empresas con poca “legacy”, que mantienen la ilusión por un proyecto naciente en todos los que trabajan en ellas: desde el fundador hasta la última incorporación. Su problema suele estar en el crecimiento, en la profesionalización de las funciones, y, en consecuencia, en el reparto del poder o en la definición de Management model más allá de su fundador. Estas empresas corren el riesgo de dividirse si existen visiones diferentes sobre el futuro y, en consecuencia, escindirse en varios proyectos diferentes.
D. Empresas alineadas: aquellas que conocen bien su “Management model” (niveles competenciales) y comparten y viven ampliamente la visión de la compañía, su marca, sus valores y sus principios. Además, el sistema de toma de decisiones de la compañía se adecua a estos pilares.
En conclusión. Creo que, esta matriz, a la que he denominado “Matriz de salud corporativa”, puede ayudar a comprender porque es todo tan difícil, en función del cuadrante en el que se sitúe. Pero, sobre todo, puede ayudar a poner en marcha las medidas necesarias para mejorar el estado de salud de su empresa con dos simples líneas de actuación avanzar por el eje de la clarificación del poder y avanzar por el eje de la vinculación con el proyecto de empresa. Pero de esto nos ocuparemos en el próximo número
