Bridging corporate purpose and strategic renewal: A review and future research agenda

¿Puede la razón de ser de una empresa salvarla de la obsolescencia? ¿O, por el contrario, ese mismo propósito fundacional la condena a repetir los errores del pasado? Estas preguntas, que parecen más propias de la filosofía que de la gestión empresarial, están en el centro de la investigación publicada en la revista académica Long Range Planning por un equipo de investigadores del Politecnico di Milano: Chiara Pantalena, Luca Manelli, Josip Kotlar y Federico Frattini.

El estudio, titulado Bridging corporate purpose and strategic renewal: A review and future research agenda aborda una paradoja que preocupa cada vez más a directivos, consultores y académicos: mientras el mundo empresarial lleva años hablando del propósito como la brújula transformadora de las grandes organizaciones, la investigación científica sobre esta relación es sorprendentemente escasa, fragmentada y, en ocasiones, contradictoria.

Antes de adentrarse en los hallazgos del estudio, conviene aclarar qué significa exactamente el concepto que está en el centro del debate. Los autores adoptan una definición precisa, propuesta por el académico Juan Almandoz: el propósito corporativo es "una razón unificadora de existir que da significado a la organización al proporcionar fines valiosos a la sociedad y/o a los grupos de interés de la empresa".

Esta definición es más exigente de lo que parece. No se trata simplemente de la misión o la visión que aparece en los folletos corporativos, ni de los valores declarados en la web de la empresa. Tampoco equivale a la responsabilidad social corporativa, aunque comparta territorio con ella. El propósito corporativo, tal y como lo entienden los investigadores, es algo más profundo y singular: la razón distintiva por la que una empresa concreta existe y se diferencia de sus competidoras. Es, en palabras de los autores, "el propósito de una corporación", no "el propósito de la forma jurídica corporativa" en abstracto.

Esta distinción importa, porque las organizaciones que han protagonizado los casos más llamativos de transformación estratégica en los últimos años -DBS Bank en Singapur, Microsoft bajo Satya Nadella, Unilever, citados en el artículo- no actuaron sobre una etiqueta genérica, sino sobre una convicción específica acerca de su razón de ser.

El punto de partida del estudio se basa en la identificación de una brecha. Por un lado, la prensa especializada, las grandes consultoras y los propios líderes empresariales llevan años afirmando que el propósito corporativo es un catalizador fundamental para la transformación y la supervivencia de las empresas. La carta anual de Larry Fink, presidente de BlackRock -la mayor gestora de activos del mundo-, lleva desde 2018 insistiendo en que las empresas necesitan un propósito más allá del beneficio a corto plazo para crear valor duradero. El Business Roundtable, que agrupa a los principales directivos ejecutivos de Estados Unidos, redefinió en 2019 el propósito de la empresa ampliándolo a todos los grupos de interés.

Por otro lado, la investigación académica sobre cómo el propósito afecta específicamente a los procesos de renovación estratégica es, según los autores, "sorprendentemente escasa". Los investigadores identificaron solo 54 contribuciones científicas relevantes sobre propósito corporativo publicadas entre 1965 y 2023, y apenas una de ellas hacía referencia explícita a la renovación estratégica. Esta desconexión entre el discurso de los directivos y el conocimiento científico disponible es precisamente lo que motivó el estudio.

Los autores trabajan con la definición de renovación estratégica propuesta por Agarwal y Helfat (2009), según la cual es "el proceso, contenido y resultado de la actualización o sustitución de atributos de una organización que tienen el potencial de afectar sustancialmente a sus perspectivas a largo plazo".

Dicho de otra forma, la renovación estratégica es la capacidad de una empresa para cambiar lo suficiente como para seguir siendo relevante. No se trata de ajustes cosméticos, sino de transformaciones que pueden afectar al modelo de negocio, las capacidades organizativas, los mercados a los que se dirige o la tecnología que utiliza. Es el problema que tuvieron que resolver Nokia cuando perdió la batalla del smartphone, o Kodak cuando no supo adaptarse a la fotografía digital, o el que enfrenta hoy cualquier empresa de medios de comunicación tradicional.

La investigación académica sobre renovación estratégica lleva décadas acumulando conocimiento sobre sus antecedentes, desde el liderazgo hasta la cultura organizativa, pasando por la competencia o los cambios tecnológicos, pero había ignorado casi por completo el papel del propósito corporativo como motor o freno de ese proceso.

El hallazgo más provocador del estudio es que la evidencia disponible apunta en dos direcciones opuestas… y ambas tienen sentido.

Por un lado, existen argumentos sólidos para creer que el propósito corporativo facilita la renovación. Las empresas que tienen claro su "para qué" son más capaces de identificar amenazas y oportunidades, de movilizar a sus empleados en torno a un cambio, de justificar decisiones arriesgadas y de mantener la coherencia durante procesos de transformación prolongados y difíciles. Los investigadores citan el caso de DBS Bank, el banco de Singapur que atravesó tres oleadas de transformación profunda apoyadas en un propósito que se fue haciendo más ambicioso con cada etapa ("ser el mejor banco para un mundo mejor"). O el de Microsoft de Satya Nadella, que logró sacudirse una profunda inercia organizativa al realinear toda la empresa en torno a un nuevo propósito: "empoderar a cada persona y organización del planeta para que logren más".

Pero, por otro lado, se presentan razones igualmente válidas para creer lo contrario. El propósito corporativo está profundamente enraizado en la historia, la identidad y los valores de la organización. Esa misma profundidad que le da fuerza puede convertirlo en un ancla que impida el cambio. Una empresa que lleva décadas definiendo su razón de ser de una determinada manera puede quedarse, como señalan los autores, "rehén de su propia historia". El propósito, en este sentido, actúa como una fuerza conservadora que genera inercia y dependencia del camino recorrido.

Esta tensión no es un defecto del análisis, sino su hallazgo central. "Existe todavía una claridad insuficiente sobre si, y en qué condiciones, el propósito puede servir como una fuerza habilitadora o restrictiva en los procesos de renovación estratégica", señalan los investigadores de este estudio.

Para llegar a estas conclusiones, los investigadores realizaron una revisión sistemática de la literatura que abarcó dos cuerpos de conocimiento hasta ahora separados: el de propósito corporativo y el de renovación estratégica.

La búsqueda se realizó en la base de datos Scopus y abarcó publicaciones de economía, gestión empresarial, ciencias sociales y humanidades. Tras un proceso de selección la muestra final quedó compuesta por 182 artículos: 54 sobre propósito corporativo y 128 sobre renovación estratégica. A estos se añadió una búsqueda manual en revistas especializadas de alto impacto para asegurar que no se escapara ninguna contribución relevante.

El análisis no se limitó a describir cada cuerpo de literatura por separado. En una segunda fase, los investigadores evaluaron el grado de integración entre ambas tradiciones, examinando cuándo y cómo la literatura sobre propósito hacía referencia a la renovación estratégica, y viceversa. El resultado fue revelador: la integración era mínima, fragmentaria y, en su mayor parte, implícita.

Los autores identifican dos razones principales que explican esta desconexión. La primera es de naturaleza conceptual. Durante décadas, la literatura sobre renovación estratégica utilizó el concepto de "intención estratégica" —no el de propósito corporativo— como el elemento orientador del cambio. La intención estratégica, popularizada por Hamel y Prahalad en los años noventa, apunta fundamentalmente a superar a los competidores y alcanzar el liderazgo del mercado. El propósito corporativo, en cambio, "abarca un conjunto más amplio de valores y motivaciones, incluyendo la contribución de la empresa a la sociedad". Esta diferencia de alcance hizo que los investigadores de la renovación estratégica no sintieran la necesidad de incorporar el propósito como variable explicativa.

La segunda razón es de naturaleza ontológica. La renovación estratégica implica por definición el cambio -"la actualización o sustitución de atributos de la organización"-, mientras que el propósito corporativo ha sido concebido históricamente como un elemento estable y duradero. Si el propósito no cambia, ¿cómo puede influir en un proceso de cambio? Esta aparente contradicción actuó durante años como barrera invisible entre las dos tradiciones académicas.

Uno de los aportes más originales del estudio es precisamente cuestionar esa visión estática del propósito. Los investigadores argumentan que el propósito corporativo no es, ni debe ser, inmutable. Puede redescubrirse, reinterpretarse, ampliarse o incluso defenderse activamente frente a derivas no deseadas. Como señalan los autores, "el propósito corporativo es mucho más dinámico de lo que la investigación existente ha reconocido".

Esta reconceptualización tiene implicaciones importantes. Si el propósito puede evolucionar, entonces "repropósito" y "renovación estratégica" no son procesos contradictorios, sino potencialmente complementarios. Pueden darse de forma paralela o secuencial, pueden reforzarse mutuamente o interferir entre sí, pueden acelerase o frenarse el uno al otro. Entender cómo se configuran estas relaciones en la práctica es, según los autores, una de las preguntas más urgentes para la investigación futura.

El estudio propone que el propósito corporativo puede ser tanto "rompedor de caminos", en el sentido de que ayuda a las organizaciones a abandonar las inercias del pasado, como "creador de caminos", en el sentido de que abre nuevas trayectorias estratégicas que antes no existían. 

El estudio propone una agenda de investigación futura basada en tres objetivos, que los autores denominan "testar y elaborar", "contextualizar" y "teorizar".

Testar y elaborar implica demostrar empíricamente que la relación entre propósito y renovación estratégica existe, más allá de los casos anecdóticos.  Contextualizar supone reconocer que la relación entre propósito y renovación no se produce en el vacío, sino en entornos muy diferentes. Las empresas que operan en industrias "contestadas" —alcohol, tabaco, petróleo, energía nuclear— enfrentan una paradoja particularmente aguda: tienen mayor necesidad de renovarse estratégicamente, pero les resulta más difícil construir un propósito corporativo que sea percibido como auténtico por sus grupos de interés. El riesgo de lo que los autores denominan "purpose-washing" —el equivalente corporativo del greenwashing, pero aplicado al propósito— es especialmente elevado en estos sectores.

La contextualización también implica considerar el tamaño y la edad de las organizaciones, su estructura de propiedad (empresas familiares, cotizadas, participadas por capital privado) y las características individuales de los líderes y equipos directivos. No es lo mismo activar un propósito corporativo en una empresa familiar centenaria, donde el espíritu del fundador puede seguir muy presente, que en una corporación multinacional con decenas de miles de empleados distribuidos por todo el mundo.

Con respecto a la teorización, los autores identifican varios marcos teóricos que podrían iluminar los mecanismos concretos por los que el propósito afecta a la renovación: la cognición y los marcos cognitivos, la identidad organizativa, la comunicación estratégica, la atención directiva, la reflexividad y las emociones.

Uno de los mecanismos más desarrollados en el estudio es el de la atención directiva. Los investigadores proponen que el propósito corporativo actúa como un antídoto contra lo que denominan "miopía atencional": la tendencia de las organizaciones a enfocar sus recursos cognitivos en el corto plazo y en lo inmediato, perdiendo de vista las amenazas y oportunidades que emergen en el horizonte.

Según los autores, "una razón de ser clara y compartida crea atención compartida y ayuda a mantener el foco durante tiempos difíciles". Es decir, cuando todos los miembros de una organización saben para qué existe la empresa, es más fácil que perciban colectivamente cuándo esa razón de ser está en riesgo y cuándo el entorno exige un cambio de rumbo. El propósito actúa, en este sentido, como un sistema de alarma temprana que alerta sobre la necesidad de renovación antes de que sea demasiado tarde.

El estudio dedica también su atención al papel de las emociones en los procesos de renovación estratégica impulsados por el propósito. Esta dimensión ha sido históricamente ignorada en la literatura de gestión estratégica, pero los autores argumentan que no puede seguir siéndolo.

Un propósito compartido, cuando es genuinamente sentido por los miembros de la organización, genera "energía, entusiasmo y emociones positivas" que pueden facilitar tanto la exploración de nuevas oportunidades como la implantación del cambio. Pero las emociones también tienen su lado oscuro: una apuesta demasiado intensa por un propósito redefinido puede generar "sobrecarga emocional" en la organización, con el riesgo paradójico de hacer fracasar el mismo proceso de renovación que se pretendía impulsar.

Aunque el estudio es de naturaleza académica, sus implicaciones para la práctica directiva son evidentes. Los autores señalan que sus hallazgos pueden servir de estímulo para que "las empresas y los directivos evalúen crítica y reflexivamente la adopción del propósito corporativo y su aplicación durante los procesos de renovación".

El propósito no es una fórmula mágica. Adoptarlo de manera irreflexiva, sin entender cómo puede facilitar o dificultar la renovación estratégica en el contexto específico de cada organización, puede tener consecuencias no deseadas. Los directivos que quieran usar el propósito como palanca de transformación necesitan comprender mucho mejor los mecanismos que conectan una cosa con la otra.

En lugar de adoptar el propósito ciegamente, los directivos deberían, según los autores, evaluar cuidadosamente sus implicaciones potenciales para los procesos de renovación estratégica en curso y planificados, "ya sea en estrategias de comunicación, modelos de liderazgo o prácticas organizativas".

En un mundo marcado por disrupciones tecnológicas aceleradas, cambios en las expectativas sociales y una presión creciente sobre las empresas para que justifiquen su existencia más allá del beneficio, entender cómo el propósito corporativo puede ayudar o impedir que las organizaciones se reinventen es una cuestión de supervivencia empresarial.