¿Por qué el propósito se integra con éxito en unas organizaciones y fracasa en otras? La diferencia entre una organización verdaderamente orientada por el propósito y otra que simplemente lo comunica no está en su declaración institucional. Está en el grado de alineación entre las instituciones que la rodean (contexto), las estructuras que la gobiernan (organización) y las personas que toman decisiones cada día (liderazgo).

Cada vez más organizaciones afirman tener un propósito que trasciende el beneficio económico, pero ¿cómo distinguir a las empresas que realmente incorporan el propósito en su forma de gobernarse de aquellas que simplemente han aprendido a hablar el lenguaje adecuado? En los últimos años el debate empresarial ha estado dominado por conceptos como sostenibilidad, capitalismo de los grupos de interés (stakeholder capitalism), impacto social o creación de valor compartido. Sin embargo; a medida que el lenguaje del propósito se ha generalizado, también ha crecido el escepticismo. 

Los autores del artículo Multilevel relationship between corporate purpose and governance: an institutional perspective, publicado en Corporate Governance: The International Journal of Business in Society, proponen una interesante apreciación. Su principal aportación consiste en demostrar que el propósito no puede analizarse únicamente desde la estrategia ni desde la cultura corporativa. Debe entenderse como un fenómeno multinivel en el que interactúan simultáneamente el contexto institucional, los atributos organizativos y la actuación concreta de los individuos que ejercen el liderazgo.

Como resumen de su tesis principal, los autores concluyen que existe una “relación multinivel entre propósito y gobierno corporativo”, donde “los sistemas institucionales condicionan la adopción del propósito”, “los atributos organizativos filtran las presiones” y “la agencia de los líderes permite incorporar el propósito en las decisiones para gestionar tensiones”. Esta idea supone una ruptura importante con gran parte de la literatura previa, que tendía a analizar el propósito desde perspectivas fragmentadas.

¿El propósito surge exclusivamente de la voluntad de los dirigentes empresariales? La literatura tradicional suele presentar el propósito como una elección estratégica de la alta dirección. Sin embargo, las organizaciones están inmersas en sistemas institucionales que condicionan profundamente aquello que se considera legítimo, deseable o aceptable. El propósito no aparece en el vacío. Surge dentro de un entramado de expectativas sociales, culturales, económicas y regulatorias.

Las teorías institucionales permiten comprender el propósito como una construcción que se desarrolla desde el entorno hacia la organización. En este sentido, la empresa no define unilateralmente su razón de ser, sino que responde a demandas procedentes de múltiples actores sociales. El propósito deja de ser exclusivamente una herramienta estratégica para convertirse en un mecanismo mediante el cual la organización busca legitimidad.

Esta perspectiva explica por qué determinadas empresas incorporan con rapidez objetivos sociales y ambientales mientras otras continúan centradas casi exclusivamente en indicadores financieros. No se trata únicamente de diferencias de liderazgo o de cultura corporativa. También intervienen los marcos institucionales en los que cada organización opera.

La investigación también amplía significativamente la concepción tradicional del gobierno corporativo. En lugar de entenderlo únicamente como un conjunto de mecanismos de control destinados a proteger los intereses de los accionistas, los autores lo presentan como un sistema que articula relaciones de autoridad, poder y rendición de cuentas entre diferentes grupos de interés.

Desde esta perspectiva, el gobierno corporativo se convierte en la infraestructura que permite traducir el propósito en decisiones concretas. No basta con formular una misión inspiradora. Es necesario diseñar estructuras, incentivos, procesos y mecanismos de supervisión capaces de sostenerla.

Los consejos de administración desempeñan un papel especialmente relevante, porque actúan como intermediarios entre las demandas institucionales externas y las decisiones organizativas internas. Son ellos quienes reciben las presiones provenientes de reguladores, inversores, consumidores y sociedad civil, y quienes deben transformarlas en prioridades estratégicas.

Pero incluso las mejores estructuras de gobierno pueden resultar insuficientes. El propósito termina materializándose o desapareciendo en el nivel de las decisiones individuales. Por eso, el propósito cumple tres funciones fundamentales en la toma de decisiones. Funciona como «guía», porque orienta las elecciones organizativas; como «integrador», porque permite reconciliar demandas institucionales potencialmente contradictorias; y como «frontera», porque establece límites sobre aquello que la organización considera legítimo hacer.

En otras palabras, el propósito no es únicamente una declaración de intenciones. Es un criterio operativo para decidir.

La principal innovación conceptual del estudio consiste en la construcción de un modelo multinivel, que tiene en consideración simultáneamente tres dimensiones.

La primera es el nivel macro, correspondiente al entorno institucional. Aquí se encuentran las normas sociales, los sistemas económicos, las regulaciones y las expectativas colectivas que configuran el contexto en el que actúan las organizaciones.

La segunda es el nivel meso, correspondiente a la organización. Incluye aspectos como la estructura de gobierno, los sistemas de incentivos, los procesos de gestión, la cultura corporativa y la identidad organizativa.

La tercera es el nivel micro, correspondiente a los individuos. Aquí se sitúan los directivos, consejeros y líderes que interpretan las demandas institucionales y toman decisiones concretas.

Estos tres niveles no funcionan de manera independiente. Están constantemente interactuando. Las tensiones aparecen precisamente cuando las lógicas predominantes en cada nivel no coinciden.

Para explicar esas interacciones se recurre a la teoría de las lógicas institucionales. Se han identificado dos grandes racionalidades que atraviesan el mundo organizativo.

Por un lado, se encuentra la lógica de mercado, caracterizada por la competencia, la eficiencia, la rentabilidad y la maximización del beneficio. Por otro, aparece la lógica comunitaria, centrada en el bienestar colectivo, la cohesión social, la responsabilidad y la contribución al bien común. Gran parte de los debates contemporáneos sobre propósito pueden interpretarse como intentos de combinar ambas lógicas.

El problema es que dichas lógicas suelen generar demandas distintas e incluso contradictorias. Mientras la lógica de mercado tiende a privilegiar resultados medibles a corto plazo, la lógica comunitaria suele exigir compromisos cuyos beneficios se manifiestan a largo plazo y resultan más difíciles de cuantificar.

A partir de esta perspectiva multinivel se identifican cuatro tensiones fundamentales.

La primera es la tensión de desempeño. Surge cuando la organización debe evaluar su éxito utilizando criterios de desempeño diferentes y potencialmente contradictorios. Mientras una lógica prioriza indicadores financieros como rentabilidad, crecimiento o eficiencia, otra enfatiza resultados sociales o ambientales más difíciles de medir y comparar. La tensión aparece porque no existe un único criterio aceptado para determinar qué significa realmente "tener éxito". 

Por ejemplo, una institución de microfinanzas puede lograr un gran impacto social al facilitar acceso al crédito a personas tradicionalmente excluidas del sistema financiero, pero al mismo tiempo obtener menores niveles de rentabilidad que otras entidades financieras. La tensión surge cuando se debe decidir qué indicadores utilizar para evaluar el desempeño de la organización y de sus directivos.

La segunda es la tensión organizativa. Aparece cuando distintas lógicas institucionales requieren estructuras, procesos, incentivos o mecanismos de gobierno diferentes para funcionar adecuadamente. 

Por ejemplo, una empresa certificada como B Corp puede declarar que su propósito es generar valor tanto para los accionistas como para la sociedad. Sin embargo; si los sistemas de incentivos de los directivos se basan exclusivamente en objetivos financieros de corto plazo, las estructuras internas pueden terminar reforzando comportamientos distintos de los que promueve el propósito. La tensión surge porque diferentes lógicas exigen formas distintas de organizar y gobernar la empresa.

La tercera es la tensión de pertenencia. Surge cuando diferentes personas o grupos dentro de la organización se identifican con lógicas, valores o prioridades distintas, generando conflictos sobre qué representa realmente la organización y cuál debería ser su propósito. 

Por ejemplo, cuando una empresa social es adquirida por una gran multinacional, pueden convivir empleados profundamente identificados con la misión social original junto con directivos orientados principalmente al crecimiento, la eficiencia y la rentabilidad. El conflicto ya no es sólo estratégico, sino identitario: ¿qué tipo de organización somos realmente y qué objetivos deberían guiar nuestras decisiones?

La cuarta es la tensión de aprendizaje. Surge cuando las capacidades, conocimientos o procesos necesarios para desarrollar el propósito requieren inversiones y horizontes temporales de largo plazo, mientras que las presiones organizativas favorecen resultados inmediatos y soluciones ya conocidas. 

Por ejemplo, una empresa industrial que decide transformar su modelo productivo para reducir significativamente su impacto ambiental necesita invertir en nuevas tecnologías, desarrollar capacidades internas y experimentar con procesos aún inciertos. Sin embargo; accionistas, clientes o mercados pueden exigir resultados financieros inmediatos. La organización debe entonces equilibrar la explotación de sus capacidades actuales con la exploración de nuevas formas de crear valor en el futuro. Estas tensiones constituyen uno de los aportes más relevantes del estudio porque permiten diagnosticar con precisión dónde se encuentran los obstáculos para la implementación del propósito.

El núcleo analítico de la investigación se encuentra en la combinación de las dos lógicas institucionales -mercado y comunidad- en los tres niveles de análisis. Como cada nivel puede estar dominado por cualquiera de las dos lógicas surgen ocho combinaciones posibles.

Se utilizan estas ocho configuraciones para construir una tipología organizativa que permite comprender diferentes formas de relación entre propósito y gobierno corporativo. Así, el análisis identifica cuatro tipos de organizaciones, caracterizadas por combinaciones específicas de tensiones: auténticamente alineadas, internamente desalineadas, auténticamente presionadas y simbólicamente desacopladas. 

La primera categoría agrupa aquellas organizaciones en las que existe coherencia entre entorno institucional, organización e individuos.

La alineación puede producirse en torno a la lógica de mercado o en torno a la lógica comunitaria. Lo decisivo es la coherencia.

En estas organizaciones, el propósito resulta creíble porque los valores declarados coinciden con las estructuras organizativas y con los criterios utilizados por quienes toman decisiones.

Las tensiones existen, pero permanecen limitadas porque todos los niveles apuntan en la misma dirección.

La organización dice lo que hace y hace lo que dice.

La segunda categoría resulta especialmente interesante porque demuestra que la autenticidad no garantiza la ausencia de conflictos.

Aquí la organización y sus líderes están alineados entre sí, pero ambos entran en conflicto con el entorno institucional.

Puede tratarse de una empresa profundamente comprometida con objetivos sociales que opera en un contexto dominado por exigencias de rentabilidad financiera inmediata.

También puede suceder lo contrario.

En estas organizaciones el propósito está «efectivamente internalizado en prácticas, valores y motivaciones», pero se desarrolla en contextos que promueven «racionalidades distintas o incluso contradictorias».

Por esta razón experimentan tensiones permanentes de desempeño, organización y aprendizaje.

No son organizaciones hipócritas. Son organizaciones sometidas a presiones externas incompatibles con su lógica interna.

En esta tercera categoría, el conflicto deja de estar fuera y se instala dentro de la propia organización.

La empresa puede declarar un propósito ambicioso e incluso diseñar estructuras alineadas con él. Sin embargo, quienes toman decisiones continúan operando bajo una lógica diferente.

Se describen estas situaciones como casos en los que «la organización formaliza una lógica comunitaria y estructura sus prácticas alrededor de un propósito explícito, pero algunos líderes toman decisiones que contradicen dicha lógica».

También puede ocurrir exactamente lo contrario.

Aquí predominan las tensiones de pertenencia. Los individuos reciben señales contradictorias sobre lo que realmente se espera de ellos.

La consecuencia habitual es una erosión progresiva de la credibilidad interna del propósito.

La cuarta categoría representa el escenario más problemático.

Se trata de una situación de «doble desalineación», donde la lógica organizativa no coincide ni con el entorno institucional ni con la lógica dominante de los individuos.

Es aquí donde emerge el fenómeno del desacoplamiento simbólico.

La organización adopta un discurso alineado con determinadas expectativas sociales, pero sus estructuras e incentivos continúan respondiendo a una lógica diferente.

Estas organizaciones generan «una brecha visible entre discurso y acción». El propósito existe como narrativa, pero no como criterio efectivo de decisión.

Son las organizaciones que han aprendido a hablar el lenguaje del propósito sin transformar realmente su forma de actuar.

Las organizaciones deberían dejar de preguntarse simplemente si tienen un propósito y empezar a preguntarse si existe alineación entre los tres niveles fundamentales del sistema.

El modelo invita a examinar simultáneamente las dinámicas institucionales, organizativas e individuales. También permite identificar las posibles desalineaciones entre ellas y comprender por qué determinadas tensiones aparecen de manera recurrente.

En lugar de evaluar únicamente declaraciones de misión o programas de sostenibilidad, el marco propone analizar qué lógica domina en el entorno institucional, cuál prevalece en la organización y cuál guía realmente las decisiones de los individuos. La comparación entre esos tres niveles permite identificar dónde se generan las inconsistencias.

Esta propuesta proporciona un lenguaje común para conectar el contexto institucional, los atributos organizativos y la agencia individual. Asimismo, permite identificar las tensiones que emergen en la implementación del propósito.

En definitiva, el propósito no fracasa porque las organizaciones carecen de declaraciones inspiradoras. Fracasa cuando existe una desconexión entre las instituciones que las rodean, las estructuras que las gobiernan y las personas que deciden. Y, por el contrario, se convierte en una fuerza real cuando esos tres niveles -contexto, organización y liderazgo- logran alinearse de forma coherente.