El encuentro, en el IESE de Madrid, se celebró entre el viernes y el sábado.

Un triunfo planificado

Más de un centenar de antiguos alumnos fcom asistieron en Madrid al seminario ‘Planificar para ganar. Nuevas estrategias en la comunicación institucional y corporativa’

luis melgar, 14 de mayo de 2006

Comunicar es un ejercicio de alto riesgo. El factor improvisación es un comodín escondido en el bolsillo que, en ocasiones, hay que dejar caer sobre el tapete sin miramientos. Pero, aunque el azar y el talento en comunicación puedan salvar a una institución o compañía de graves perjuicios, en realidad, la clave del éxito no radica en los golpes de fortuna, sino en la concepción estratégica de la comunicación.

Una visión global de la labor informativa en la que los públicos se diversifican y las acciones rompen la barrera de la nota de prensa y el boletín interno, para buscar nuevos canales a través de los que difundir la información. El III Seminario FCom Profesionales, con el título ‘Planificar para ganar. Nuevas estrategias en la comunicación institucional y corporativa’, celebrado en el IESE de Madrid durante este fin de semana, afrontó la necesidad de aplicar los planes estratégicos en el sector. Nuevos riesgos y nuevos retos, que requieren nuevas soluciones.

La experiencia Deloitte

“El dircom no debe ser un mero jefe de prensa”. Bajo esta premisa, Gregorio Panadero, director de comunicación de Deloitte, descartó los preceptos clásicos del director de comunicación y abogó por la necesidad de convertirse en “chief reputation officer”. Una nueva concepción del encargado de comunicación de una compañía que supone convertirse en “asesor” del director general y dejar de concebir los medios de comunicación como receptores exclusivos de nuestros mensajes. Una figura que debe apostar por el largo plazo, ya que su objetivo es lograr “prestigio”, no impacto en prensa, y prologarlo en el tiempo para convertirlo “en reputación”.

Para esta misión, la de crear prestigio, Panadero recomendó el uso de “las 7 pes del buen profesional”: la percepción, ‘performance’ (“lo que llevamos dentro. El día a días”, explicó el director de Deloitte), pasión, prudencia, paciencia, perseverancia (“aguantar hasta el final”) y prestigio, “resultado del resto de virtudes”. A todo esto, durante una ponencia repleta de símiles taurinos, sumó la necesidad de “pertenecer a un grupo” y destacó la labor de su “cuadrilla”, ya que, según comentó, “no hay nada más horroroso que alguien se crea la estrella de algo”.

Gregorio Panadero, que se trasladó a Nueva York durante su etapa de dircom mundial de la compañía, recordó que cuando se trabaja para una empresa con más de 120.000 empleados en 150 países, “lo importante no es saber expresarte en otro idioma, sino saber expresar tus ideas”.

Durante su intervención, Panadero recordó la crisis que sufrió Deloitte en Madrid el 12 de febrero de 2005, cuando el edificio Windsor de Madrid, sede de la compañía, se incendió. Esta catástrofe puso a juego a la empresa, “nos jugábamos la supervivencia”, aseveraba Gregorio Panadero. Ante esta crisis, el departamento de comunicación se enfrentó a dos retos: informar a los medios de comunicación e informar a los empleados de la compañía. Al final, los primeros sirvieron para hacer llegar los mensajes a los segundos.

Jornada del sábado

El sábado, a primera hora, Miguel López Quesada, consejero delegado de Weber Shandwick España, retomaba con su ponencia el tema de “Claves comunicativas para gestionar una situación de crisis”. López Quesada afirmaba que ante una crisis “ganar es para nota. Salimos a empatar, a no perder” y, recordó que en comunicación de crisis, “se puede desaparecer”.

Para el consejero delegado de Weber Shandwick, crisis es tal “en cuanto que es imprevista. Todo se caracteriza por la palabra urgencia”. López Quesada distinguió varias fases en estos procesos de crisis: la preliminar, la aguda, la crónica y la postraumática.

El dircom enfrentó la postura de los directivos de las compañías, que abogan por “callarse”, ya que se enfrentan “a la responsabilidad de dar la cara”, a la de los gestores de comunicación de las empresas que consideran que la claves “es contar”. En este caso, Miguel López Quesada considera que sólo se debe comunicar “cuando la dimensión de la crisis sea interesante para los medios”, y siempre de forma “preactiva y controlada, “pero sin contarlo todo” y siempre, como primera medida, tras haber resuelto el problema que ha originado la crisis.

Ante los ‘libros de estilo’ que las empresas de comunicación elaboran para afrontar las crisis, López Quesada sentenciaba: “la realidad es mucho más compleja que un manual”. Para este antiguo alumno de la facultad,  la clave en la gestión de crisis es “la gestión de las personas”. Las personas, portavoces, involucrados en una situación de crisis deben actuar con flexibilidad y no aferrarse a roles preasignados. “No hacen falta coreografías, sino gente con ritmo, porque la melodía puede cambiar”; explicaba Miguel López Quesada durante su intervención. La propuesta del director de Weber Shandwick es definir “planes de contingencia para cuestiones específicas”.

Miguel López Quesada describió los cuatro perfiles que deben formar parte del comité de crisis de una compañía: el técnico, el comercial (aquel que piensa en el público “que está fuera”, el corporativa y la dirección, quien decide. También destacó cinco perfiles psicológicos que deben participar durante la resolución de una crisis: el estratega, el resolutivo (encargado de determinar los plazos y actuar), el creativo, el pesimista y el táctico (quien organiza los detalles).

La visión de los medios en un proceso de crisis cerró la ponencia de López Quesada. Defendió la necesidad de entenderlos para abordar una crisis. Dos son los tipo de medios que se pueden encontrar: fríos, aquellos que hacen pensar (la prensa), y cálidos, los que hacen sentir (radio y televisión). Estos últimos son claves ante situaciones de crisis, especialmente la televisión, que López Quesada calificó de “crucial”.

Internet se ha convertido en un nuevo medio que ha obligado a los expertos en comunicación de crisis a permanecer atentos a la información durante 24 horas, siete dáis a la semana. Para López Quesada, este medio es “inmanejable”, ya que “es imposible saber quién y dónde se habla de ti”. Pero, aunque “internet genera nuevas crisis”, también se ha convertido en fuente de nuevas “oportunidades”, gracias a “la agilidad e inmediatez” de este medio, a su “efecto comunidad” y a la “democratización del derecho a informar”. Aunque no sólo Internet es un nuevo instrumento de informativo. El director de Weber Shandwick destacó la utilidad de “nuevas herramientas” como los móviles o los webcasting.

	Ricardo Hernández.

Comunicación y marketing

¿Unidad de acción entre los departamentos de comunicación y marketing? Al igual que en el sistema mayéutico, Ricardo Hernández, manager de Asuntos Corporativos y Gubernamentales para Iberia de Kraft Foods, partió de una pregunta para resolver uno de los principales enfrentamientos del sector: la relación entre la comunicación de producto y el marketing. El ideal: que estén “combinados”,  pero “ en la práctica existen roces”.

Hernández  señaló que las Relaciones Públicas “no están logrando triunfar como industria”, como consecuencia de que “los comunicadores no sabemos explicar nuestra misión a las empresas”.  Sin embargo,  la comunicación de gran consumo es necesaria para otorgar “un contexto” que se pierde con la publicidad convencional, que “limita la comunicación con muchos públicos de interés”. El director de comunicación de Kraft Foods apostó durante su participación, en la que presentó un caso práctico, por la comunicación de 360º, “campañas integradas” en las que se combina la publicidad ‘above y below the line”.

Hernández presentó las principales críticas esgrimidas por los departamentos de marketing contra los encargados de gestionar la comunicación de una compañía: “los biefings no son rigurosos, la comunicación frena la creatividad y se viste de una ciencia rigurosa de la que carecen”. Para los comunicadores, los departamentos de marketing “sólo piensan de marca, tienen visión de túnel, rotan demasiado, son ‘cortoplacistas’ y no les interesa la responsabilidad corporativa.

El dircom aprovechó un caso real de su compañía, la campaña ‘El maravilloso mundo de Milka’, para presentar un ejemplo de éxito en el que se combina el marketing y la comunicación de gran consumo. El proyecto, basado en la comunicación de 360º, logró provocar “ruido interno”, repercusión en medios, mejorar la relación con los clientes y movilizar las ventas.

Pero para que una campaña de este tipo funciones es necesario que el proyecto tenga unas dimensiones que justifiquen las acciones y contar con una buena historia, verdadera y en la que se hace una promesa.

El 'clipping'

Jordi Ballera, subdirector de Edelman Madrid y director de Investigación de Edelman España, mostró las nuevas utilidades que se le pueden otorgar a “lo más humilde” del mundo de la comunicación: el clipping.  Éste puede llegar a convertirse en “un propio periódico” adaptado a los intereses del comunicador, que puede saber gracias al clipping lo que opinan los demás sobre su cliente, lo que opinan sobre la competencias o que nuevos entorno han surgido que pueden competir con nuestro producto. Este documento, debe convertirse una herramienta propia. El problema surge cuando el clipping quiere legitimar un trabajo y aplicar una “cienciología” a una labor que “en el fondo es sentido común”.

Ballera aseguró que los medios tienen que dejar de ser una finalidad para convertirse en lo que se son: herramientas. “¿A quién le importa si salimos en los medios?”, se preguntaba el dircom. Sin embargo los medios sí permiten “medir” lo que la gente espera de las marcas: “¿Cuál es el territorio de la marca?, ¿con quién compite?, ¿quién ofrece lo mismo que tú?”. Según Ballera, los medios de comunicación “han perdido el monopolio como canal” y señaló los resultados de un estudio, en el que los europeos aseguraban que los medios era la institución en la que menos confiaban, después de la política.

Para el dircom, el objetivo último de las relaciones públicas es “crear confianza”. Para ello, “no hay que perder el tiempo hablando bien de nuestra propia marca”, anunciaba Jordi Ballera, sino que hay que lograr que “lo hagan otros”, porque “alguien es creíble cuando no tiene interés en lo que dice”. Para el comunicador, el éxito sería que “la gente normal hable sobre nosotros.”

Mesa redonda

Las sesiones finalizaron con una mesa redonda en la que se planteo la relación entre los medios de comunicación y las fuentes, en la que participaron Consuelo Calle, periodista de Expansión, Antonio Cornedó, Director de Comunicación de Nuclenor, Sara Cebrián, gerente de comunicación de Merk Sharp and Dome y Enrique Alcat, director de Comunicación del Instituto de Censores Jurados de Cuentas de España.

Los participantes coincidieron en la necesidad de profesionalización tanto de los responsables de comunicación de las empresas, como de los periodistas. Calle reclamaba que los comunicadores evitasen mezclar la relación personal y la profesional, ya que conlleva “bastantes riesgos”. Otro de los problemas que destacó la periodista fue el de las fuentes interesadas y las fuentes extrañas, sin nombres ni apellidos. Consuelo Calle, corresponsal en Londres durante tres años, exigió que “cada uno se responsabilice de sus informaciones y comentarios”.

Enrique Alcat destacó la necesidad de “generar siempre confianza”, porque “tú vendes tu carta”. Para ello, sería necesario la formación y la educación de los directivos. Un ejercicio de “pedagogía permanente” en el que se debe enseñar a los portavoces a no mentir a los medios, que no hay periodista que sepa más que un portavoz con formación, y a conocer a los periodistas.

Cornedó, durante su intervención, no sólo reclamó una mejora de la formación de periodistas y comunicadores, sino que, además, considera necesaria una mejora en “lo laboral y financiero”. Tampoco quiso pasar por alto la cuestión del intrusismo: “No vale un técnico muy cualificado que no tiene conocimientos de comunicación”.

Para el dircom, hay que terminar con “falsos imperativos” como la inmediatez, “lo fáctico” (crear noticias donde no existen), la neutralidad, los institucional (vivir de las fuentes de poder), el poder de lo trivial y lo provisiones, siempre justificado por las prisas.

Otro de los aspectos que Antonio Cornedó considera hay que mejorar son el talante (“demasiado persuasivo o autoritario”), conocer mejor la estructura de los medios, crear contenidos informativos, la falta de especialistas para informar, la mezcla de finalidades informativas con otras que no los son.

La salud es una de las cuestiones que más cabida tienen en los medios de comunicación. “La salud interesa, es noticia”, aseguraba Sara Cebrián, quien recordó que la ley sobre el medicamento obliga a vender los fármacos sin decir de que se habla. Cebrián destacó la necesidad de “digerir” la información sobre saslud, ya que son contenidos “muy complejos” que no basta con traducir.

La comunicadora recordó que con cada comunicación la compañía se juega el continuar siendo una fuente fiable, su credibilidad. Otro de los peligros que corre la comunicación de salud es generar falsas expectativas o alarma social, por lo que Cebrián valoró la necesidad de valorar y contrastar todas las informaciones.